【文章內(nèi)容簡介】 程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。 員工的效能＝能力 x態(tài)度 職業(yè)＝敬業(yè) x專業(yè) 這與古代的德與才及又紅又專有什么區(qū)別？ 1 2 3 員工的職業(yè)化程度 考核與評估的 4種類型 隱性指標 顯性指標 品質(zhì)主導型 能力主導型 行為主導型 績效主導型 績效管理與績效考評的主要區(qū)別 績 效 管 理 績 效 考 評 ? 一個完整的管理過程 ? 側重于信息溝通與績效提高 ? 伴隨管理活動的全過程 ? 事先的溝通與承諾 ? 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 ? 側重于判斷和評估 ? 只出現(xiàn)在特定的時期 ? 事后的評估 組織目標與績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務單元的目標 每個職位的責任 組織的績效 團隊的績效 個人的績效 資金、人員、技術、 信息支持 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，它可以產(chǎn)生出與公司目標相適應的員工目標，并提供員工與管理層就其事業(yè)目標進行交流的機會。 績效管理 是構建和強化企業(yè)文化的工具 ?去掉推諉扯皮踢皮球之不良風氣 ?建立務實執(zhí)行各司其職之職業(yè)化意識（專業(yè)敬業(yè)） ?改善上司與部屬的溝通 ?建立學習型組織 績效管理有助于確定合適的工資和獎勵，是企業(yè)公平公正之價值分配的基礎 價值創(chuàng)造 價值評估 價值分配 潛在績效因素圖 工作者 工作流程 適應性 積極性 工作技能 知識 關系 工作工具 工作配合 工作組織 態(tài)度 工作方法 開始 結束 工作過程 工作環(huán)境 管理機制 提高計劃管理有效性 提高各級管理者的管理水平 暴露企業(yè)管理問題 魚骨圖分析法 環(huán)境 測量 方法 機 問題 人 料 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個解決 從主刺到小刺的思維。先找出最主要的問題，分析導致此問題的因素，逐層遞推，分析導致各個小問題的因素，對最小的問題提出解決方案，從而使主要的問題得到解決 從小刺到主刺的思維。與從主刺到小刺的思維相反，從各小問題推到主要的問題 制定因人而異的個人發(fā)展計劃 確定合適的任命和晉升方案 作出正確的雇傭決策 降低員工流失率 做好績效管理有助于做好人力資源規(guī)劃 績效管理對員工個人的益處 ?認同感，能夠給員工一個說法，明確個人對企業(yè)的貢獻 ?導向性，對其技能及行為給予反饋 ? 激勵性， 提供給員工一種成就感 ? 參與目標設定的機會 ? 討論員工的觀點及抱怨的機會 ? 討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會 ? 理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量 考核體系設計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 績效考核大流程的五個步驟 獲取對系統(tǒng)的支持 選擇適當?shù)脑u價工具 選擇評定者 應用考核結果 保證評估公平 ?獲取高層管理者的支持 ?獲取直線經(jīng)理的支持 ?尋求員工的投入 ?注重實用性 ?成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例 ?根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式 ?決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重 ?根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率 ?考核結果沒有應用等于沒有考核 ?將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面 ?對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧 ?建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性 不同考核對象的考核主體與考核頻率 上級考核 同級考核 下級考核 總經(jīng)理 100% 高層管理人員 （不含總經(jīng)理） 50% 30% 20% 職能部門負責人 50% 30% 20% 科員 70% 30% 工人 100% 考核頻率 采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導致的考核成本加大弊端，也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 季度考核與年度考核結合 不同考核對象、不同維度的指標權重 考核總體維度 能力考核 業(yè)績考核 態(tài)度考核 從 工作過程 中展現(xiàn)的 能力 體現(xiàn) 從 工作結果 體現(xiàn) 從 工作過程 角度體現(xiàn) 要基于不同崗位的特點設置指標的權重 考核因素定義表 態(tài) 度 考 核 積 極 性 協(xié) 作 性 ?是否主動協(xié)助上級、同事做好工作 ?是否能保持與同事良好的合作關系 責 任 性 ? 對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解 ? 對上司是否有敷衍的現(xiàn)象 紀 律 性 ?是否能遵守工作規(guī)、標準，以及其他規(guī)定 ?是否能夠保守公司的秘密與技術成果 業(yè)績 考核 ?是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識 ?對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何 ?是否主動承擔一些額外任務 ?是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 任務績效 管理績效 周邊績效 ?從本職任務完成結果角度評價 ?從管理工作的結果角度評價 ?從對相關部門服務的結果角度評價 能 力 考 核 知識學習力 理解判斷力 開拓創(chuàng)新力 協(xié)調(diào)交涉力 指導統(tǒng)帥力 溝通協(xié)調(diào)服務 溝通監(jiān)督指導 ? 是否具備本職工作所必需的管理理論和知識 ? 能否快速吸收并掌握新的理論和方法 ? 能否準確理解上級的意圖和指示 ， 并在職權范圍內(nèi)作出行動 ， ? 能否對工作中出現(xiàn)的問題 ， 迅速把握其實質(zhì) ， 隨機應變 ， 作出正確的判斷與決定 ， 進而適宜地予以處理 ?是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 ?能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 ? 能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ， 有效實現(xiàn)目標 ?能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通 ?在交涉過程中能否求同存異 ， 避免沖突 ， 減少摩擦 ? 是否掌握下屬的能力與性格 ， 合理地分配任務 ， 組織 、 統(tǒng)一下屬去實現(xiàn)目標 ?能否與下屬保持良好的關系 ? 能否站在公司的立場上 ， 選擇有效的溝通方法 ， 協(xié)調(diào)處理本部門與相關部門間的工作關系 ， 正確解決工作中遇到的問題 ? 能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務 ? 能否經(jīng)常與下屬進行有效的溝通； ?能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導； ?是否關心下屬的自身發(fā)展 ， 并經(jīng)常提出改進的要求或建議 說明：以上指標除溝通 、 協(xié)調(diào) 、 服務由相關部門或同事考核 ， 溝通 、 監(jiān)督 、指導由下級考核外 ， 其他指標均由直接上級考核 。 考核因素定義表（續(xù)） 總經(jīng)理 董事會 考評 業(yè)務 領導 ?主要維度： ?績效（業(yè)務績效、管理績效） ?能力 ?注：任務績效中的財務指標是否決性指標 ?權重： 100% 考核結果應用： 與年底獎金掛鉤 考核頻率： 每年考核一次 總經(jīng)理由董事會考核 對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權重各有不同 相關部門 副總 /部門經(jīng)理 相關部門 下級人員 上級 業(yè)務 配合 業(yè)務 配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務 領導 業(yè)務 指導 ?主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識技能） ?權重： 50% ?主要維度：績效（周邊績效） ?權重： 30% ?主要維度：能力（管理能力） ?權重： 20% 考核結果應用： 季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升 /晉級和培訓發(fā)展掛鉤 考核頻率： 每季一次，年底一次 對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權重各有不同 同級人員 被考評人員 上級 業(yè)務 協(xié)作 考評 考評 業(yè)務 領導 ?主要維度：績效（任務績效），態(tài)度（考勤、紀律性、服務態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能） ?權重： 70% ?主要維度：態(tài)度（服務態(tài)度、合作精神） ?權重： 30% 考核結果應用： 季度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎金與職稱評定、晉升 /晉級掛鉤 考核頻率： 每季一次，年底一次 對工人的評價應采取直接上級考評方法 被考評人員 上級 考評 業(yè)務 領導 ?工人考核主要維度：績效（工時考核），態(tài)度（考勤、紀律性、服務態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能） ?權重： 100% 考核結果應用： 每季績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤 ?考核頻率：每季度一次，年底一次 傳統(tǒng)績效考評常用方法 ? 排序法 ? 平行法 ? 硬性分布法 ? 尺度評價表法 ? 行為定位等級評價法 ? 行為觀察量表 ? 關鍵事件法 ? 目標管理 雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點 優(yōu) 點 缺 點 ● 成本低 ●好學 ●評定所花費的時間及 精力少 ●避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀） ●容易作出雇傭決策（如提薪和晉升） ● 判定績效的評分標準模糊 ●主觀性過大 ●未說明員工需要做什么 ●不能公平地對不同部門員工做比較 尺度評價表（ Rating Scale Meth） 考評點 評分標準 評分 考評結果 A衣著和儀表 5=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工） 4=良好（超出所有標準） 3=中等（滿足所有標準） 2=需要改進（某些地方需要改進） 1=不令人滿意（不可接受） B自信心 C可靠程度 D態(tài)度 E合作 F知識 尺度評價表法的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點 ● 使用 ●成本低 ● HR能很快開發(fā) ●使用于組織中 的全部或大部分工作 ● 判定績效的準確性不夠 ●不能有效地指導行為、 未說明員工需要做什么才能得到好的評價 ●不利于負面反饋 BARS例子：銷售代表處理客戶關系 行為 打分（ 16） 經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢 6分 經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復雜的問題 5分 當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜 4 分 如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起” 3 分 忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘 2分 一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系 1分 行為定位等級評價法的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點 ● 有效指導雇員行為 ●有利于雇員的反饋 ●等級的標準很具體、很明確 ●各種工作要素比較獨立，不互相依賴 ●具有較好的連貫性和可靠性 ● 花大量精力和時間 ●成本大 ●被評估者行為可能處于量表的兩端 行為觀察量表法 (BOS) BOS例子 :管理技能 行為 打分 為員工提供培訓與輔導 ,以提供高績效 向員