開拓財務(wù)診斷與咨詢市場概述(編輯修改稿)
2025-03-27 20:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。 青島啤酒集團(tuán)： 為確保集團(tuán)營銷系統(tǒng)和財務(wù)管理的規(guī)范、高效運(yùn)作，集團(tuán)公司已成立的五個區(qū)域性事業(yè)部對“青島啤酒”和“地方品牌”的市場銷售進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。 實(shí)施了分層次、分品牌銷售和財務(wù)管理，即“青島啤酒”主品牌由集團(tuán)公司附屬的銷售公司直接銷售，并實(shí)行“收支兩條線”的財務(wù)管理模式； 集團(tuán)所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。 （ 3） 大分權(quán)型 XXX公司 “ 搞活主線 ， 放開輔線 ， 分級決策 ， 集團(tuán)管理 ” 集團(tuán)對子公司： 重大投資決策和重要人事任命 財務(wù)集權(quán)體制是中國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的首選， 也可能 是一種無賴的制度安排 集團(tuán)總部（母公司） 子 公 司 全 資子公 司 非全資控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系 出資人 經(jīng)營層 集團(tuán)母公司的統(tǒng)一與權(quán)威：“六統(tǒng)一”： （ 1）統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)。 （ 2）統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)制度，保持集團(tuán)政令的一體化。 （ 3）統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項(xiàng)目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。 (4）統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，嚴(yán)格審計監(jiān)控。 (5）統(tǒng)一人事聘用和業(yè)績評價，保持人事、薪酬制度的一致。 （ 6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括融資、培訓(xùn)、信息、重大廣告等 . 財務(wù)管理理念： 以制度理財 ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財： 推行全面預(yù)算管理 重拳出擊 ： 1. 各自為政（上有政策，下有對策），諸侯 假賬 小金庫與資金體外循環(huán) 管理定義：決策未來、監(jiān)控過程、關(guān)注結(jié)果 以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則， 架構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 海爾組織結(jié)構(gòu)的分析 H型、 U 型、 M型 集團(tuán)結(jié)構(gòu)的分析 廣東美的集團(tuán)的“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作市場化”模式 （ 1） 1997年實(shí)施以事業(yè)部制為核心內(nèi)容，以充分放權(quán)的機(jī)制改革。 （ 2）五個事業(yè)部實(shí)行相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化。各事業(yè)部成為利潤中心，集團(tuán)不再負(fù)責(zé)日常經(jīng)營事務(wù)，主要履行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、監(jiān)控、服務(wù)等職能。 (3)實(shí)行事業(yè)部制后資金由集團(tuán)統(tǒng)一管理 ， 事業(yè)部不能私自貸款 ， 重大投資項(xiàng)目必須經(jīng)過集團(tuán) ， 尤其是新領(lǐng)域 、 經(jīng)營目標(biāo)的決策；集團(tuán)只管到副部長以上人員 .。 每個事業(yè)部薪水總額度由集團(tuán)定 ， 而人員多少集團(tuán)不管 ， 只要效益不減 。 廈 門 建 發(fā) 股 份 有 限 公 司 其他實(shí)業(yè) 建發(fā)制藥（70%） 華美卷煙(25%） 房地產(chǎn)開發(fā) 建發(fā)花園二期（60%） 匯禾新城項(xiàng)目（60% 電 子 信 息 業(yè) 建發(fā)電子（90%） 建發(fā)通訊（75%） 建益達(dá)（80%） 廈門信息港建設(shè)10% 聯(lián)發(fā)集團(tuán)（73%） 進(jìn) 出 口 業(yè) 務(wù) 建發(fā)國運(yùn)（100% 建發(fā)報關(guān)（100%） 建發(fā)保稅（100%） 進(jìn)出口各部門 日用化學(xué)品（90%） 俊泓公司（88%） 廈門三寶（50% 宏發(fā)電聲（40% 華聯(lián)電子（40%） 達(dá)真磁記錄(50% 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 從麥肯錫兵敗“實(shí)達(dá)電腦”所想到的： 98年10月前子公司體制 麥肯錫進(jìn)入（3百萬），提出打散子公司體制，推行事業(yè)部。 99年初推行事業(yè)部，業(yè)績大幅滑坡。 99年6月改革停止，回歸子公司體制 99年，2023年虧損，ST股票 中國的胃吃不下西餐？！ （四）實(shí)施嚴(yán)格、規(guī)范的全面預(yù)算管理 治理機(jī)制運(yùn)行體系 力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)） 治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”： 《公司法》 《公司章程》 《公司預(yù)算》 “預(yù)算是法治，決算是人治” 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評價 SWOT分析 公 司 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 年 度 預(yù) 算 預(yù) 算 實(shí) 施 預(yù) 算 考 評 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略 經(jīng)理層薪酬 員工薪酬 薪酬計劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算編制 全面預(yù)算管理 預(yù)算考評價 與整合企業(yè)實(shí)物流 、 資金流和信息流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系 （ 價值指標(biāo)為主體 ） 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資本投資預(yù)算
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