【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 案小組處理。 ，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總 經(jīng)理參考。 ？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？ 。 ？ ？ ？何時(shí)完成？ ？ ，如有困難可提出說明，盡量使可能 配合。 迫切問 題點(diǎn) 要 因 對(duì)策 建議 重要度 ABC 擔(dān)當(dāng)部門 自己部門 他部門名稱 專案小組 (四） .公司外部資訊及因應(yīng)措施（ 詳見 SWOT分 析）： 、服務(wù) 等 經(jīng) 常 與外界 接觸之部門提供資訊。 ，提 出 因 應(yīng) 對(duì)策 給相關(guān)部門，此時(shí)可盡量提出供 TOP作參考。 、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上 、 同 業(yè) 競(jìng)爭(zhēng) 上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。 九、方針類別 基本方針，中長(zhǎng)期方針與年度方針的關(guān)連圖 年度方針 中長(zhǎng)期方針 基本方針 時(shí)間 （一）從時(shí)間上來考慮 是公司遵循的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向 ， 達(dá)成 公 司 經(jīng) 營(yíng)目 標(biāo) 的 依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如： ? 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 ? 以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤(rùn)。 是公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的 重 要指 標(biāo) ，以 及所 擬 定的 中長(zhǎng)目標(biāo)及所采行的策略。如： ? 導(dǎo)入 TQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)。 ? 全面性的推動(dòng)電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績(jī)效。 是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。 如： 引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。 開闊海外市場(chǎng)，提高全年業(yè)績(jī)的 20％。 （二）從職級(jí)來區(qū)分 ? 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營(yíng)者，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)管理， 以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理 的方針。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部 ， 稱為部長(zhǎng) （ 經(jīng)理 ） 方針 。 方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn) ， 所欲達(dá)成的目標(biāo) ， 以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策 。 、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課 （ 主任 ） ， 即為課長(zhǎng) （ 主任 ） 方針 。 指出 今年度該課主任的努力方向 ， 配合的目標(biāo) 及方策或執(zhí)行計(jì)劃 。 十、目標(biāo)之設(shè)定 （一）目標(biāo)之區(qū)分 基本目標(biāo)就是公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的方向上所要達(dá)到的水 準(zhǔn)或程 度 ，不可 能 在有限 的 時(shí)間內(nèi) 就 可以達(dá) 成 的。如： ? 達(dá)成百分之百的良品 ? 成為國(guó)際著名的大企業(yè) ? 成為占有率第一的公司 就是公司在中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就 是在中長(zhǎng)的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。 如： ? 在 6年內(nèi)達(dá)成 6 σ 的品質(zhì)水準(zhǔn)。 ? 在自有品牌的銷售額在五年 內(nèi) 達(dá)到 占 總營(yíng) 業(yè) 額 的 70％ 以上。 年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營(yíng)業(yè)額的 40％。 公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo) 。 而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任 ， 所以 ， 把公司的年度目 標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo) 。 由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長(zhǎng)（經(jīng)理）目標(biāo)， 做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如： ? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產(chǎn)力提高 10％。 ? 完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析 與 SWOT分析及 導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例） 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢(shì)（ S）分析 ISO9000之落實(shí)已 有很高之共識(shí) QCC活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 QS9000之驗(yàn)證 、生產(chǎn)合理化 內(nèi)部環(huán)境與弱勢(shì)（ W）分析 ，觀念老舊， 不易推行教育訓(xùn)練 薪資、福利及獎(jiǎng)金已 逐漸有抗?fàn)幹嘞? 外部環(huán)境與機(jī)會(huì)（ O）分析 ，造成汽車廠自日進(jìn)口 之零件成本上場(chǎng) 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 設(shè)廠 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā) 展方向 年度改善的重點(diǎn) 方向 力 市場(chǎng) QS9000驗(yàn) 登 改 善、 生產(chǎn)合理化 性品質(zhì)教育訓(xùn) 練 之問題 年度目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值 全面性教育訓(xùn) 練 理化 ， 半自動(dòng) 化 6σ品 質(zhì)活動(dòng) 立 升 投資設(shè)廠 每人至少 20小 時(shí) 高 10％ 200ppm 增家 5件 備 中長(zhǎng)期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作 育 準(zhǔn)備 去年及今年之實(shí)績(jī)未 達(dá)到目標(biāo) ，產(chǎn) 量之實(shí)績(jī)未達(dá)到目 標(biāo) ， 素質(zhì)不 高 ， 生產(chǎn)績(jī)效之提 升與自動(dòng)化之推動(dòng) 上未能達(dá)成目標(biāo) 執(zhí)行方策 1. 品質(zhì)意義教育訓(xùn)練全廠員 工美每人至少 6小時(shí) 2. 品管人員及主管有 15小 時(shí)之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 1. 推行 5S運(yùn)動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn) 工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善 2. 引進(jìn)連續(xù)沖壓設(shè)備 3. 引進(jìn)自動(dòng)點(diǎn)焊機(jī)器人 4. 成立 6σ品質(zhì)推行委員會(huì) 5. 完成 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn) 工作 6. 強(qiáng)化制程管理 7. 全力在上半年完成 QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 8. 全面落實(shí)與申請(qǐng)認(rèn)證 Auto － CAD之運(yùn)用 程式之制作 積極到歐洲尋 求技術(shù)合作對(duì) 象 RD 專業(yè)人員 推動(dòng)委員會(huì) 派人到大陸考 察，收集 資訊， 完成評(píng)估報(bào)告 內(nèi)汽車業(yè)者到 大陸投資經(jīng)驗(yàn) 年度方針 練 生 產(chǎn)合理化、 半自動(dòng)化之規(guī)劃與 設(shè)置 QS9000 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法， 因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成 所設(shè)定的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行一定會(huì)運(yùn)用到公司的資源，因此所采行的 方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使 用之資源要最少，所花費(fèi)的成本要最低才行。 首先，中長(zhǎng)期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及 各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級(jí)所采行之方策相配 合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。 由于方策必須藉由全體 員 工去 執(zhí) 行 才 能順 利 進(jìn) 行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。因此在方策擬定 時(shí)要考慮到全員參與才行。 方策制定之后需要確實(shí) 有 效去 執(zhí) 行 。 因此 ， 在 所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所 以，必須同時(shí)決定績(jī)效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及 方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán) 加控制方能有效的去執(zhí)行。 方策的執(zhí)行會(huì)受到內(nèi)外 部 環(huán)境 的 影 響 ；因 此 ， 在制定之初，應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以 及變動(dòng)趨勢(shì)。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對(duì)策 與彈性，隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。 由于年度目標(biāo)需要跟中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策 需要具備持續(xù)性，能以與中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利 進(jìn)行時(shí)，則需對(duì)這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度 落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中， 且加足全力、加速的推行。 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ， 而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本 。 因 此方策在執(zhí)行期間 ， 能夠加以評(píng)估 。 在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評(píng) 估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用 抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。 十二、 方針展 （一） 方針展開之程序 開 中長(zhǎng)期目標(biāo)，策略 年度實(shí)績(jī)與問題點(diǎn) 年度方針 總經(jīng)理對(duì) 部門之期許 目標(biāo) What：要做什么？ How much：目標(biāo)值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指標(biāo)？ 部門經(jīng)理對(duì) 單位之期許 方策行動(dòng) What：要做什么？ Action：執(zhí)行計(jì)劃 How much：貢獻(xiàn)值？ 1 2 3 4 4 5 指標(biāo)項(xiàng)目匯整 6 （檢討階段） 每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī) 每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì) （每月 5日前） （每月 10日前） 責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表 1.總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)方針設(shè)定表 年度實(shí)績(jī)、問題點(diǎn)記錄 3.總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)表 部門方針展開表 目標(biāo)項(xiàng)目分解表 （公司年度工作計(jì)劃表） 單位年度方針目標(biāo)展開表及 實(shí)施計(jì)劃表 方針日常實(shí)績(jī)管理表 方針（日常）實(shí)施月報(bào)表 7 （二）方針的展開 公司的年度方針就是總經(jīng)理方針 ， 但不可能由總經(jīng)理一 個(gè)人去完成 。 必須藉助公司的全體員工 。 因此有必要 把方針往下展開到部 ， 再展開到各部門 。 范例： B公司的年度方針如下 目 標(biāo) 20件 /年 ％以下 30億，總營(yíng)業(yè)額為 100億 方 策 1. 增加 RD之專業(yè)人員，引進(jìn) Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力 2. 加強(qiáng)歐洲市場(chǎng)的調(diào)查研究及 QFD之應(yīng)用 ，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善 ，并進(jìn)行制程品管之電腦化 1. 增強(qiáng)歐洲的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴 2. 提升公司的國(guó)際貿(mào)易人才，以及銷售人員的行銷能力 B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范 例） 方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展 歐 洲市場(chǎng) 目標(biāo) 營(yíng) 業(yè) 處 研 發(fā) 處 企 劃