【文章內(nèi)容簡介】 ， 說明情況并要求增加費用。招標人均以投標人對現(xiàn)場進行了踏勘 ， 且A投標人的投標價格比其他投標人高為理由 ， 拒絕了施工單位要求增加費用的請求 。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 三 47 三 、案例 三 (四 )結(jié)論及建議 結(jié)合本工程投標的情況 ， 投標人在投標工作中應注意： ， 遇到地理位置特殊的工程 ， 現(xiàn)場的踏勘與調(diào)研非常重要。這就要求現(xiàn)場考察人員深人調(diào)查該地區(qū)的周邊環(huán)境、交通狀況、與周邊政府機構(gòu)、單位溝通 ， 了解相關(guān)信息。 、法規(guī)及政策性文件要充分理解 ， 靈活運用 ， 切忌簡單照搬照抄。多方面、多渠道地收集各類文件的相關(guān)信息 ， 并要對其在應用中容易出現(xiàn)的問題進行歸納、整理 ， 以指導今后的投標報價工作。 、整理、分析各類工程投標報價的經(jīng)驗與教訓。 工程中標后 ， 要隨時跟蹤項目的經(jīng)營情況 ， 了解項目實際費用與投標報價的差異 ，尤其要注重投標報價中未包含但實際施工中發(fā)生的項目及費用。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 三 48 三 、案例 三 (四 )結(jié)論及建議 ， 應事先了解白己企業(yè)的各種資質(zhì)、證書的有效期 ， 在投標答疑中及時征詢招標人的意見 ， 不能憑主觀簡單地認為投標文件中提供了就是有效的。 ， 包括文件正副本、封面的信息、裝訂、蓋章、包裝、密封等內(nèi)容 ， 都要仔細核對 ， 防止發(fā)生因一點小的失誤而被廢標 ， 投標前所付出的大量勞動因此而付諸東流。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 三 49 三 、案例 四 (一 )案例背景介紹 ：外商投資的某公建工程施工總承包項目 ， 建筑面積約 48萬 m2， 由地下室、裙樓、 4棟主塔、 2棟低塔組成。柜架核心筒結(jié)構(gòu) ， 塔樓為鋼混為主的筒中筒體系。地下 4層 ，約 22萬 m2； 地上 73層（期中裙樓 6層） ， 約 26萬 m2； 建筑總高度 385m。工程要求分階段竣工 ， 總工期 1260天。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 四 僅供參考 50 三 、案例 四 (一 )案例背景介紹 ：本項目采用邀請招標 ， 共邀請 5家投標人投標。招標范圍為除除招標人專業(yè)分包工程以外的土建工程、安裝工程以及招標人專業(yè)分包工程的結(jié)構(gòu)預留、預埋工作、室外小市政工程等。工程樁、基坑支撐圍護、土方開挖工作已施工完成。 ： 以 FIDIC合同條款為主要模式的清單計價 (與國內(nèi)的《建 設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》 GB505002023清單計價完全不同 )， 固定單價合同 ，工程量按實結(jié)算。 ：經(jīng)評審的合理最低價中標。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 四 51 三 、案例 四 (二 )投標前分析 投標小組仔細閱讀招標文件、施工圖紙、工程量清單 ， 將合同條款、工程量清單、技術(shù)規(guī)范 ， 充分了解承包商責任、報價范圍、各項技術(shù)要求、特殊材料和設(shè)備 ，并充分考慮工期、誤工賠償、保險、保函、付款條件等因素。 具體分析本工程利弊主要為： 本工程規(guī)模大 ， 地理位置優(yōu)越 ， 建成后中標單位會在當?shù)氐玫截S富的業(yè)績和良好的廣告效應 ； 能夠鍛煉培養(yǎng)一批人才 ； 對公司持續(xù)經(jīng)營打下堅實的基礎(chǔ)。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 四 52 三 、案例 四 (二 )投標前分析 ， 會付出大量的時間成本、經(jīng)濟成本 ， 同時因投標本工程耗費的時間、精力大 ， 很可能會失去中標其他工程的機會。 (1)投標報價方面的難度主要體現(xiàn)在： 1)機電工程僅提供清單項目 ， 工程量需要投標人根據(jù)招標圖紙及深化設(shè)計自行計算 ， 投標人認為招標清單項目與圖紙不符時 ， 可以自行增減。 2)清單中所有以“項”為單位的報價金額 ， 全部固定包死不調(diào)。 3)投標過程中的答疑補遺次數(shù)多 ， 招標文件的內(nèi)容反復變更、工程量清單反復變更。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 四 53 2. (2)投標文件涉及的專業(yè)多 ， 工作內(nèi)容多而復雜 招標人的專業(yè)設(shè)計團隊達 10多家 ， 多數(shù)為國際大公司 ， 要求總包單位必須具有對這些專業(yè)工程的深化設(shè)計能力 ， 包括鋼結(jié)構(gòu)、 虹吸式雨水排放系統(tǒng) 、屋面排水溝防凍 /融雪系統(tǒng)裝置、 中 水處理系統(tǒng)、太陽光電系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、消防 (水、電 )系統(tǒng)等 ， 承包單位所編制的施土圖與議標圖的偏差而導致的額外費用 ， 由承包單位承擔。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 四 54 (二 )投標前分析 2. (3)本工程的合同風險巨大： 1)本工程沒有預付款 ， 前期資金投人大。 2)工料機價格的風險：鋼筋超過造價信息的177。 20%才可調(diào)整 ， 其他所有工材機價格一概不調(diào)整。其中鋼筋的市場價格每變化 1%， 就會引起總價變化 450萬元。 3)措施項目的風險：措施項目費固定不得調(diào)整 ， 包括但不限于全部圖紙內(nèi)容。 4)總承包服務的風險：對招標人指定分包的所有專業(yè)工程 (暫估價 )提供配合、服務及管理。要為幕墻、天幕、太陽光電、燈光系統(tǒng)等提供施工所需的內(nèi)外腳手架、棚架、工作平臺等。 55 三 、案例 四 (三 )投標組織與結(jié)果 公司把企業(yè)業(yè)績作為本工程的重點 ， 同時認為投標本工程也是打人當?shù)亟ㄖ袌龅囊粔K敲門磚 ， 經(jīng)決策決定投標。因此投入了巨大的精力、組織了各相關(guān)單位包括設(shè)計院、機電、鋼結(jié)構(gòu)、消防專業(yè)公司、聯(lián)系了十多個其他專業(yè)公司做 深化設(shè)計及報價 。 前后共歷時半年 ， 中間跨越一個春節(jié) ， 回復答疑問卷 10多次 ， 投標班子、項目管理團隊班子去外省清標答疑 3次 ， 最多的一次應招標人要求去了 25人 (涉及所有專業(yè)的擬定項目團隊人員 )， 花費了巨大的時問成本與資金成本 ， 但最后投標人還是 沒有中標 本工程。 由本工程的基礎(chǔ)工程施工單位中標。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 四 56 三 、案例 四 (四 )結(jié)論及建議 在選擇投標工程時 ， 要認真對投標工程的整體狀況進行詳盡的分析： 。很多施工企業(yè)為了整體工程的競標 ， 會采取低價中標基礎(chǔ)工程的方式先行進場搶占先機。 ， 研究競爭對手的主要優(yōu)勢在哪些方面。 。包括資金狀況、誠信履約狀況等。 。在時間精力有限的情況下 ，選擇某項工程投標 ， 可能會喪失其他工程中標的可能性 ， 增加了機會成本。 對以上各種因素進行詳細的分析后 ， 再作出是否投標的決定 ， 只有做到有的放矢的選擇性投標 ， 才可以降低投標成本 ， 提高中標率 ， 增強企業(yè)的市場營銷能力。 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 ： 案例 四 57 建筑工程項目管理案例分析 第一節(jié) 工程項目 投標 管理案例分析 第二節(jié) 工程項目采購管理案例分析 第三節(jié) 工程項目 資金 管理案例分析 第四節(jié) 工程項目 索賠 管理案例分析 第 六 節(jié) 工程項目 深化設(shè)計 案例分析 58 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (一 )工程概況 ， 線路全長 ， 投資概算約 84億元 ， 預定工期 4年 9個月 ， 現(xiàn)場于年底開工。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 59 一 、案例 一： (一 )工程概況 (1)該工程所包括的單體工程有： 16個車站 ， 以及它們之間的區(qū)間段 ， 1個指揮中心 ， 1個車輛段基地。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 60 (一 )工程概況 (2)專業(yè)工程子系統(tǒng)構(gòu)成 該工程的專業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)涉及： 1)專業(yè)工程系統(tǒng)有：城市規(guī)劃、交通規(guī)劃、線路、測量、工程地質(zhì)與水文地質(zhì)(含勘探 )、車輛及車輛檢修、行車組織與運營管理、軌道、車站建筑、車站結(jié)構(gòu)、隧道、結(jié)構(gòu)防水、房屋建筑、站場、橋涵及水文、路基、通信、信號、中高壓供電、牽引供電 (含雜散電流防護 )、動力照明、接觸網(wǎng)、電力監(jiān)控、車站設(shè)備監(jiān)控、防災報警、通風與空調(diào)、環(huán)境控制、給排水、消防 (含氣體滅火 )、自動售檢票、自動扶梯及電梯、環(huán)境保護、勞動安全衛(wèi)生等。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 61 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (一 )工程概況 (2)專業(yè)工程子系統(tǒng)構(gòu)成 該工程的專業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)涉及： 2)設(shè)備系統(tǒng)有：線路、軌道、環(huán)境控制 (通風與空調(diào) )、 給排水、供電、消防(含氣體滅火 )、接觸網(wǎng)、通信、信號、車站設(shè)備監(jiān)控 (BAS)、防災報警 (FAS)、自動售檢票 (AFC)、電力監(jiān)控 (SCADA)等。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 62 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (一 )工程概況 該工程貫穿中心城市的南北 ， 經(jīng)過商業(yè)中心、文化教育中心、金融中心、娛樂區(qū)、工業(yè)區(qū)、居民區(qū)等 ， 交通繁忙 ， 地下管線密集 ， 水文地質(zhì)條件極其復雜 (以武漢地鐵 2號線為例 )， 道路狹窄。 該建設(shè)工程項目包含車站建設(shè)、隧道挖掘、軌道鋪設(shè)、車輛制造、信息通訊等幾乎涉及現(xiàn)代土木工程、信息電子工程、機電設(shè)備工程的所有高新技術(shù)領(lǐng)域。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 63 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (二 )工程項目采購策略 該工程在建設(shè)過程中需要簽訂大量種類繁多的合同 ， 有設(shè)計勘察、設(shè)計、科研、土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修、材料設(shè)備采購、保險、招標代理、項目管理與咨詢等合同種類。業(yè)主進行了相應的合同策劃工作。 針對上述工程系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和建設(shè)過程 ， 分解出工程項目范圍內(nèi)各階段的全部工作 ，得到該工程的 WBS圖 (Work Breakdown Structure)工作分解結(jié)構(gòu) )以及相關(guān)的業(yè)主主要實施 策略 。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 64 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (二 )工程項目采購策略 業(yè)主主要 實施 策略 ： ，以減少界面，特別要注意車站和區(qū)間段的合理歸屬。 標段大，單個合同的合同額大，減少施工標段界面，同時能夠引起大企業(yè)的重視。針對不同的工程系統(tǒng)采用不同的承發(fā)包方式。由于該城市要建十幾條線路，通過 1號線建設(shè)還要為后面線路的建設(shè)積累經(jīng)驗。 ，以安全、高質(zhì)量為工程首要目標，以合理的工期和造價完成工程。對工程 (設(shè)計、施工、監(jiān)理 )承包單位，不僅要找一個好的有經(jīng)驗的企業(yè)，更重要的是要有豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理和工程技術(shù)人員。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 65 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (二 )工程項目采購策略 業(yè)主主要 實施 策略 ： (甲供 )為主的方式。 ：充分調(diào)動承包商風險控制的積極性，加大承包商的工程風險，同時給承包商更多的盈利機會，避免在價格上競爭。 (如監(jiān)理、造價咨詢、招標代理 )工作，在保證業(yè)主對項目實施嚴密控制的前提下，以“小業(yè)主，大社會”為原則。項目管理工作分階段委托給設(shè)計監(jiān)理、施工監(jiān)理、造價咨詢等單位。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 66 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (三 )工程合同總體策劃 由于本工程的設(shè)計工程量很大，目前國內(nèi)綜合性的可以獨立承擔全部地鐵工程設(shè)計的單位數(shù)量較少，特別在城市軌道交通工程設(shè)計集成方面的專業(yè)人員和實踐經(jīng)驗還相對缺乏，為了減少風險，采取 設(shè)計 “ 總體 /總承包 ”模式。 業(yè)主委托一家設(shè)計院承擔設(shè)計總體 /總承包任務 (展開 )，它負責工程總體設(shè)計(線路規(guī)劃 )和整個工程的設(shè)計總包工作。設(shè)計總包單位經(jīng)業(yè)主方同意，再將部分標段 (如部分車站 )的設(shè)計工作委托給其他設(shè)計單位，這些標段設(shè)計合同由業(yè)主、設(shè)計總包單位和標段設(shè)計單位三方共同簽署。 業(yè)主通過設(shè)計監(jiān)理 /設(shè)計咨詢對設(shè)計總包單位實施管理與協(xié)調(diào)。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 67 (三 )工程合同總體策劃 由于本工程的設(shè)計工程量很大，目前國內(nèi)綜合性的可以獨立承擔全部地鐵工程設(shè)計的單位數(shù)量較少，特別在城市軌道交通工程設(shè)計集成方面的專業(yè)人員和實踐經(jīng)驗還相對缺乏，為了減少風險，采取設(shè)計“ 總體 /總承包 ”模式。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 68 (三 )工程合同總體策劃 (2)專門成立地鐵工程技術(shù)和管理咨詢專家組和評標專家組 ， 不在一般的建筑工程招標專家組中抽簽。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 69 (三 ) (3)采用國際通行的招標程序 ， 在開標后 強化清標 工作 ， 提出清標報告 ， 再由評標組評標。而不是在開標后立即請幾個專家打分決定中標單位。 這樣克服我國許多工程招標采用隨機抽取專家參與評標 ， 開標后并在很短時間內(nèi) (有時僅僅幾個小時 )就打分決定招標單位帶來的問題。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 70 一 、案例 一： 某地