【文章內(nèi)容簡介】 達(dá)到 1加 1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于 2的效果。 （四）砍掉成本的第四把刀：加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，提升利潤 協(xié)助客戶成功，帶動(dòng)自己成功。 我們必須一切從客戶出發(fā)、一切為客戶著想、一切對客戶負(fù)責(zé)、一切讓客戶滿意，即如何對待客戶和理解客戶，從客戶最需要的事情做起，從客戶最不滿意的地方做起，與客戶一起成功。 因此，要想賺錢，就得依賴客戶，而要想讓客戶心甘情愿地幫助我們，就要先幫助客戶賺到錢。唯有如此，才能與客戶長期合作下去，實(shí)現(xiàn)“共存共榮”的目標(biāo)。 例如，美國 ABC電視臺的記者到海爾采訪時(shí)問張瑞敏，“海爾成功的秘訣是什么？”張瑞敏所說，“海爾成功的秘訣就是海爾不斷地幫助客戶成功，所以海爾才能成功?！? 案例 3： 范蠡整合資源販賣馬匹的成功 范蠡 可謂是中國歷史上最成功的商人政客，他的成功不僅因?yàn)樗且粋€(gè)商業(yè)奇才，而更多地在于他非常善于整合融資。 有一次，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)絕好的商業(yè)機(jī)會： 吳越一帶需要大量馬匹。 而他也知道北方馬匹既便宜又彪悍。如果能將北方的馬低成本、高效率地運(yùn)回吳越，利潤是相當(dāng)可觀的。而問題就在于，如何低成本、高效率地把北方的馬千里迢迢到吳越。不僅人馬住宿費(fèi)用代價(jià)高昂，更要命的是當(dāng)時(shí)正值兵荒馬亂，沿途常有強(qiáng)盜出沒。 案例 3： 范蠡整合資源販賣馬匹的成功 為此，范蠡動(dòng)開了腦筋。經(jīng)過打聽，他了解到北方有一個(gè)很有勢力、經(jīng)常販運(yùn) 麻布到吳越的巨商 姜子盾 。姜子盾因常販運(yùn)麻布早已用金銀買通了沿途強(qiáng)人。于是，范蠡就準(zhǔn)備通過姜子盾來做這一筆生意。 很快，范蠡在城門口貼出了一張告示，告示大意是： 范蠡新組建了一個(gè)馬隊(duì)，開業(yè)酬賓，可免費(fèi)幫人向吳越運(yùn)送貨物。 果然，姜子盾看了告示之后主動(dòng)找到范蠡，求運(yùn)麻布。范蠡滿口答應(yīng)。就這樣，范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到過吳越，馬匹在吳越很快賣出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。 案例 3： 范蠡整合資源販賣馬匹的成功 為此，范蠡動(dòng)開了腦筋。經(jīng)過打聽，他了解到北方有一個(gè)很有勢力、經(jīng)常販運(yùn) 麻布到吳越的巨商 姜子盾 。姜子盾因常販運(yùn)麻布早已用金銀買通了沿途強(qiáng)人。于是，范蠡就準(zhǔn)備通過姜子盾來做這一筆生意。 很快，范蠡在城門口貼出了一張告示，告示大意是： 范蠡新組建了一個(gè)馬隊(duì)，開業(yè)酬賓，可免費(fèi)幫人向吳越運(yùn)送貨物。 果然，姜子盾看了告示之后主動(dòng)找到范蠡，求運(yùn)麻布。范蠡滿口答應(yīng)。就這樣，范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到過吳越，馬匹在吳越很快賣出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。 （五）砍掉成本的第五把刀：降低企業(yè)固定資產(chǎn)的擁有成本 選擇適合時(shí)機(jī)采購企業(yè)必須的固定資產(chǎn)。 充分發(fā)揮現(xiàn)有固定資產(chǎn)的作用。 購買必備的固定資產(chǎn)，不需要或不必要的固定資產(chǎn) 嚴(yán)禁購買。 （五）砍掉成本的第五把刀：降低企業(yè)固定資產(chǎn)的擁有成本 實(shí)行零資產(chǎn)管理 ?華而不實(shí)是企業(yè)的悲?。? ?奔馳和豪華辦公室?guī)Р粊砝麧櫍? ?提倡固定資產(chǎn)應(yīng)多租少買！ （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 一是甩掉中間商，直接與生產(chǎn)商合作。 二是管好采購人員。 關(guān)于如果管好采購人員的問題，一般應(yīng)采用如下措施： 第一，對于采購員，一般的管理方法難以奏效， 最好的方法就是不要讓采購員單獨(dú)與對方定價(jià)格 。 即采購員不能最終確定價(jià)格，應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的采購委員會，進(jìn)行民主談?wù)摵蜎Q策采購價(jià)格。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 第二、要注重采購人員的選擇和管理工作。 企業(yè)在選擇和管理采購人員時(shí)，要做好三件事 ：選人重人品、用人重績效、輪換與審計(jì)。 一個(gè)優(yōu)秀采購員的先決條件是具備良好的品格，至于能力可通過訓(xùn)練并在實(shí)踐當(dāng)中獲得。因此，在所有公司的采購規(guī)范里面，都會有這樣一些規(guī)定，例如采購人員如何去對待禮物與招待、如何對待回扣、應(yīng)該具備什么樣的道德規(guī)范等。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 輪換與審計(jì)是管理采購人員的有效輔助手段。與此同時(shí)，還可以設(shè)置供應(yīng)商投訴專線或者熱線，接受供應(yīng)商的檢舉與申訴。如果說“選好人”表示采購人員以前沒有問題，“用好人”代表他現(xiàn)在沒有問題，那么 “輪換與審計(jì)”就是防止采購人員將來出問題，是防患于未然的一種做法 。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 三是想方設(shè)法壓低商品采購價(jià)格 。 第一；選擇好正確的供應(yīng)商。 好的供應(yīng)商給你降低成本，招徠利潤，差的供應(yīng)商增加你的成本，甚至給你帶來利潤。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 三是想方設(shè)法壓低商品采購價(jià)格 。 第一；選擇好正確的供應(yīng)商。 好的供應(yīng)商給你降低成本，招徠利潤，差的供應(yīng)商增加你的成本，甚至給你帶來利潤。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 三是想方設(shè)法壓低商品采購價(jià)格 。 第二，永遠(yuǎn)不要隨便相信供應(yīng)商的報(bào)價(jià) 買的永遠(yuǎn)算不過賣的，對供應(yīng)商的任何話持懷疑態(tài)度，并顯得對所談事情缺乏熱情，或不愿意做決定。對供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 四是建立完善的 訂單 系統(tǒng)。 一個(gè)完善的定單系統(tǒng)會給企業(yè)帶來兩大好處：一是有助于約束采購員理智、負(fù)責(zé)地訂購；二是可以避免企業(yè)與供應(yīng)商產(chǎn)生糾紛和誤會。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 四是建立完善的 訂單 系統(tǒng)。 一個(gè)完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件 ： 明確的批準(zhǔn)部門和批準(zhǔn)人； 批準(zhǔn)權(quán)限規(guī)定得清晰成文并易于理解； 用過的訂單嚴(yán)密保存，禁止沒有審批權(quán)的人接觸用過的訂單； （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 四是建立完善的 訂單 系統(tǒng)。 一個(gè)完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件 ： 每次進(jìn)購都要嚴(yán)格填寫訂單； 訂單編號并系統(tǒng)歸檔，可做索引和復(fù)審； 訂單上清晰標(biāo)注價(jià)格、數(shù)量、特征描述、送貨要求及信貸條件； 訂單上標(biāo)明送貨時(shí)間。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) A、 招投標(biāo)的三種形式 : ? 面對面招標(biāo)：公開招投標(biāo)（無限競爭性招標(biāo)）和邀請招投標(biāo)（有限競爭性招標(biāo)）； ? 網(wǎng)上招標(biāo) (電子采購 )； ? 代理招標(biāo)； （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) B、 招投標(biāo)形式的選擇 : ? 公開招投標(biāo)不適合供應(yīng)商質(zhì)量參差不齊的情況 ? 公共組織一般用的是公開招投標(biāo)，而私營企業(yè)用的更多的是邀請招投標(biāo)。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) C、 參標(biāo)者的“不軌行為” : ? 一致抬高投標(biāo)報(bào)價(jià)； ? 輪流坐莊； ? 棄標(biāo)補(bǔ)償費(fèi) 。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) D、 選擇參標(biāo)者的技巧： ? 參標(biāo)單位多選中 34家； ? 如果生產(chǎn)供應(yīng)本采購物品的廠家有七、八家，但是每次只邀請 34家，理由：一是使參標(biāo)者珍惜；二是便于廢標(biāo)。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) D、 選擇參標(biāo)者的技巧： ? 參標(biāo)者應(yīng)盡量不要太熟； ? 不要滿大街隨便撈供應(yīng)商來濫芋充數(shù)。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫存壓力，降低庫存和生產(chǎn)成本 實(shí)現(xiàn)“定單式”生產(chǎn) 所謂的“ 定單式”生產(chǎn) 是指企業(yè)根據(jù)客戶對產(chǎn)品的需求定單來開展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的“以銷定產(chǎn)”，或者說是需求決定供給， 即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) ，也就是說， 企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來需要庫存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線上。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過量而造成巨大庫存，使庫存成本大大得到降低。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫存壓力，降低庫存和生產(chǎn)成本 實(shí)現(xiàn)“定單式”生產(chǎn) 所謂的“ 定單式”生產(chǎn) 是指企業(yè)根據(jù)客戶對產(chǎn)品的需求定單來開展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的“以銷定產(chǎn)”，或者說是需求決定供給， 即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) ，也就是說， 企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來需要庫存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線上。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過量而造成巨大庫存，使庫存成本大大得到降低。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫存壓力，降低庫存和生產(chǎn)成本 實(shí)施 “ 零庫存 ” 制度 零庫存 )追溯到 20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時(shí)的 日本豐田汽車實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制 生產(chǎn)，在管理手段上采用了 看板管理 ，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)行拉式生產(chǎn) (pull Manufacturing),以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。零庫存是很難做到的，因?yàn)檫@樣有可能導(dǎo)致供貨不足而失去客戶。所以零庫存的純粹狀態(tài)只是作為理論存在， 在實(shí)際經(jīng)營中，只能努力減少庫存，盡量接近零庫存狀態(tài)，即保持庫存合理狀態(tài)。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫存壓力，降低庫存和生產(chǎn)成本 最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少 ？ 怎樣才能做到既保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，又保證可能少占用企業(yè)資金，減少儲存成本，就需要確定一個(gè) 安全存貨量和一個(gè)最低存貨量。 因此， 企業(yè)的最低存貨量 =安全存貨量 +提前前期正常的耗用量。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫存壓力，降低庫存和生產(chǎn)成本 最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少 安全存貨量 =（預(yù)計(jì)每天最大消用量 預(yù)計(jì)平均每天正常耗用量）預(yù)計(jì)定貨提前期 預(yù)計(jì)定貨提前期 就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他保證能給你送到貨。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫存壓力，降低庫存和生產(chǎn)成本 例如：一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)需要一種原材料 ， 預(yù)計(jì)定貨提前期為 15天 ， 平均每天消耗原材料 16公斤 ， 每天最多消耗原材料 20斤 ， 則該企業(yè)的最低存貨量為： 安全存貨量 +提前前期正常的耗用量 = （ 20 16） 15+16 15=60+250=310（ 公斤 ） 。 案例 4： 戴爾公司的低庫存分析 在 21世紀(jì)初期， 戴爾的競爭力主要體現(xiàn)在低庫存方面 。它的庫存時(shí)間比聯(lián)想公司少20多天，效率比聯(lián)想公司高 90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心時(shí)，由控制中心將訂單分解給許多子公司，并通過互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間供貨。 案例 4：戴爾公司的低庫存分析 戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了 。一旦獲得了訂單，生產(chǎn)就會循環(huán)不停，往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成慣性。 戴爾公司的控制中心的巨大廠房相當(dāng) 5個(gè)足球場的面積，而其零部件倉庫卻不超過一個(gè)普通臥室的大小。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式 PC機(jī)。 案例 4： 戴爾公司的低庫存分析 戴爾公司的管理人員追求的目標(biāo)就是降低庫存量。在這種情況下， 戴爾擁有有 3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品價(jià)格上就是 2%或 3%的優(yōu)勢。 這無疑增加了企業(yè)的利益。正是戴爾與 IBM相比具體獨(dú)特的低庫存成本優(yōu)勢，使 IBM在2023年把它的筆記本業(yè)務(wù)賣給了中國的聯(lián)想。 案例 4： 戴爾公司的低庫存分析 戴爾挑戰(zhàn) IBM，最大的優(yōu)勢就在于零庫存 。戴爾所有的電腦銷售都是直接和終端消費(fèi)者聯(lián)系，而不經(jīng)過任何中間商。 消費(fèi)者通過戴爾的網(wǎng)絡(luò)和直銷電話與戴爾的業(yè)務(wù)員建立聯(lián)系，在消費(fèi)者提出自己的配置要求后，消費(fèi)者必須先付款，這個(gè)訂單才能在戴爾的訂單系統(tǒng)中生效，并被安排到工廠中生產(chǎn)。 案例 4： 戴爾公司的低庫存分析 其實(shí)，戴爾公司只做 網(wǎng)絡(luò)、電話和直郵著這三件事情 。了解客戶，預(yù)測客戶的需求，為客戶量身訂制，然后把客戶的需求信息傳遞給它的供應(yīng)商、制造商；制造商按照戴爾發(fā)出的指令制造出產(chǎn)品，之后由供應(yīng)商傳遞給經(jīng)銷商，再通過經(jīng)銷商傳遞給客戶。整個(gè)流程都在戴爾的控制下，但它不接手任何有形的產(chǎn)品， 于是它做到了零庫存，從而擊敗了 IBM。 案例 4： 戴爾公司的低庫存分析