【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 互協(xié)調(diào)，從而達(dá) 到資源優(yōu)化配置的狀態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。 整合資源的核心思想就是共贏， 但并不是簡(jiǎn)單的加法，而是要使現(xiàn)有的潛在的資源相互配合與協(xié)調(diào)，達(dá)到整體最優(yōu)，最終達(dá)到 1加 1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于 2的效果。 （四）砍掉成本的第四把刀：加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理，提升利潤(rùn) 協(xié)助客戶(hù)成功，帶動(dòng)自己成功。 我們必須一切從客戶(hù)出發(fā)、一切為客戶(hù)著想、一切對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)、一切讓客戶(hù)滿(mǎn)意，即如何對(duì)待客戶(hù)和理解客戶(hù)，從客戶(hù)最需要的事情做起，從客戶(hù)最不滿(mǎn)意的地方做起，與客戶(hù)一起成功。因此，要想賺錢(qián)，就得依賴(lài)客戶(hù)，而要想讓客戶(hù)心甘情愿地幫助我們，就要先幫助客戶(hù)賺到錢(qián)。唯有如此，才能與客戶(hù)長(zhǎng)期合作下去，實(shí)現(xiàn) “ 共存共榮 ” 的目標(biāo)。 例如，美國(guó) ABC電視臺(tái)的記者到海爾采訪(fǎng)時(shí)問(wèn)張瑞敏， “ 海爾成功的秘訣是什么？ ” 張瑞敏所說(shuō)， “ 海爾成功的秘訣就是海爾不斷地幫助客戶(hù)成功，所以海爾才能成功。 ” 案例 3： 范蠡整合資源販賣(mài)馬匹的成功 范蠡 可謂是中國(guó)歷史上最成功的商人政客，他的成功不僅因?yàn)樗且粋€(gè)商業(yè)奇才，而更多地在于他非常善于整合融資。 有一次，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)絕好的商業(yè)機(jī)會(huì)： 吳越一帶需要大量馬匹。 而他也知道北方馬匹既便宜又彪悍。如果能將北方的馬低成本、高效率地運(yùn)回吳越，利潤(rùn)是相當(dāng)可觀的。而問(wèn)題就在于，如何低成本、高效率地把北方的馬千里迢迢到吳越。不僅人馬住宿費(fèi)用代價(jià)高昂，更要命的是當(dāng)時(shí)正值兵荒馬亂，沿途常有強(qiáng)盜出沒(méi)。 案例 3： 范蠡整合資源販賣(mài)馬匹的成功 為此，范蠡動(dòng)開(kāi)了腦筋。經(jīng)過(guò)打聽(tīng)，他了解到北方有一個(gè)很有勢(shì)力、經(jīng)常販運(yùn) 麻布到吳越的巨商 姜子盾 。姜子盾因常販運(yùn)麻布早已用金銀買(mǎi)通了沿途強(qiáng)人。于是，范蠡就準(zhǔn)備通過(guò)姜子盾來(lái)做這一筆生意。 很快，范蠡在城門(mén)口貼出了一張告示，告示大意是： 范蠡新組建了一個(gè)馬隊(duì)，開(kāi)業(yè)酬賓，可免費(fèi)幫人向吳越運(yùn)送貨物。 果然，姜子盾看了告示之后主動(dòng)找到范蠡，求運(yùn)麻布。范蠡滿(mǎn)口答應(yīng)。就這樣，范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到過(guò)吳越，馬匹在吳越很快賣(mài)出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。 案例 3： 范蠡整合資源販賣(mài)馬匹的成功 為此，范蠡動(dòng)開(kāi)了腦筋。經(jīng)過(guò)打聽(tīng)，他了解到北方有一個(gè)很有勢(shì)力、經(jīng)常販運(yùn) 麻布到吳越的巨商 姜子盾 。姜子盾因常販運(yùn)麻布早已用金銀買(mǎi)通了沿途強(qiáng)人。于是，范蠡就準(zhǔn)備通過(guò)姜子盾來(lái)做這一筆生意。 很快，范蠡在城門(mén)口貼出了一張告示，告示大意是： 范蠡新組建了一個(gè)馬隊(duì)，開(kāi)業(yè)酬賓，可免費(fèi)幫人向吳越運(yùn)送貨物。 果然，姜子盾看了告示之后主動(dòng)找到范蠡，求運(yùn)麻布。范蠡滿(mǎn)口答應(yīng)。就這樣，范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到過(guò)吳越，馬匹在吳越很快賣(mài)出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。 （五）砍掉成本的第五把刀：降低企業(yè)固定資產(chǎn)的擁有成本 選擇適合時(shí)機(jī)采購(gòu)企業(yè)必須的固定資產(chǎn)。 充分發(fā)揮現(xiàn)有固定資產(chǎn)的作用。 購(gòu)買(mǎi)必備的固定資產(chǎn)，不需要或不必要的固定資產(chǎn) 嚴(yán)禁購(gòu)買(mǎi)。 （五）砍掉成本的第五把刀：降低企業(yè)固定資產(chǎn)的擁有成本 實(shí)行零資產(chǎn)管理 ?華而不實(shí)是企業(yè)的悲??！ ?奔馳和豪華辦公室?guī)Р粊?lái)利潤(rùn)！ ?提倡固定資產(chǎn)應(yīng)多租少買(mǎi)！ （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 一是甩掉中間商，直接與生產(chǎn)商合作。 二是管好采購(gòu)人員。 關(guān)于如果管好采購(gòu)人員的問(wèn)題，一般應(yīng)采用如下措施： 第一，對(duì)于采購(gòu)員，一般的管理方法難以奏效， 最好的方法就是不要讓采購(gòu)員單獨(dú)與對(duì)方定價(jià)格 。 即采購(gòu)員不能最終確定價(jià)格，應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)委員會(huì)，進(jìn)行民主談?wù)摵蜎Q策采購(gòu)價(jià)格。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 第二、要注重采購(gòu)人員的選擇和管理工作。 企業(yè)在選擇和管理采購(gòu)人員時(shí)，要做好三件事 ：選人重人品、用人重績(jī)效、輪換與審計(jì)。 一個(gè)優(yōu)秀采購(gòu)員的先決條件是具備良好的品格，至于能力可通過(guò)訓(xùn)練并在實(shí)踐當(dāng)中獲得。因此，在所有公司的采購(gòu)規(guī)范里面，都會(huì)有這樣一些規(guī)定，例如采購(gòu)人員如何去對(duì)待禮物與招待、如何對(duì)待回扣、應(yīng)該具備什么樣的道德規(guī)范等。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 輪換與審計(jì)是管理采購(gòu)人員的有效輔助手段。與此同時(shí)，還可以設(shè)置供應(yīng)商投訴專(zhuān)線(xiàn)或者熱線(xiàn)，接受供應(yīng)商的檢舉與申訴。如果說(shuō) “ 選好人 ” 表示采購(gòu)人員以前沒(méi)有問(wèn)題， “ 用好人 ” 代表他現(xiàn)在沒(méi)有問(wèn)題，那么 “ 輪換與審計(jì) ” 就是防止采購(gòu)人員將來(lái)出問(wèn)題，是防患于未然的一種做法 。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 三是想方設(shè)法壓低商品采購(gòu)價(jià)格 。 第一；選擇好正確的供應(yīng)商。 好的供應(yīng)商給你降低成本，招徠利潤(rùn)，差的供應(yīng)商增加你的成本，甚至給你帶來(lái)利潤(rùn)。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 三是想方設(shè)法壓低商品采購(gòu)價(jià)格 。 第一；選擇好正確的供應(yīng)商。 好的供應(yīng)商給你降低成本，招徠利潤(rùn)，差的供應(yīng)商增加你的成本，甚至給你帶來(lái)利潤(rùn)。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 三是想方設(shè)法壓低商品采購(gòu)價(jià)格 。 第二，永遠(yuǎn)不要隨便相信供應(yīng)商的報(bào)價(jià) 買(mǎi)的永遠(yuǎn)算不過(guò)賣(mài)的，對(duì)供應(yīng)商的任何話(huà)持懷疑態(tài)度，并顯得對(duì)所談事情缺乏熱情，或不愿意做決定。對(duì)供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對(duì)意見(jiàn)。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 四是建立完善的 訂單 系統(tǒng)。 一個(gè)完善的定單系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)兩大好處：一是有助于約束采購(gòu)員理智、負(fù)責(zé)地訂購(gòu)；二是可以避免企業(yè)與供應(yīng)商產(chǎn)生糾紛和誤會(huì)。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 四是建立完善的 訂單 系統(tǒng)。 一個(gè)完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件： 明確的批準(zhǔn)部門(mén)和批準(zhǔn)人； 批準(zhǔn)權(quán)限規(guī)定得清晰成文并易于理解； 用過(guò)的訂單嚴(yán)密保存，禁止沒(méi)有審批權(quán)的人接觸用過(guò)的訂單； （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 四是建立完善的 訂單 系統(tǒng)。 一個(gè)完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件 ： 每次進(jìn)購(gòu)都要嚴(yán)格填寫(xiě)訂單； 訂單編號(hào)并系統(tǒng)歸檔，可做索引和復(fù)審； 訂單上清晰標(biāo)注價(jià)格、數(shù)量、特征描述、送貨要求及信貸條件； 訂單上標(biāo)明送貨時(shí)間。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) A、 招投標(biāo)的三種形式 : ? 面對(duì)面招標(biāo)：公開(kāi)招投標(biāo)（無(wú)限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)）和邀請(qǐng)招投標(biāo)（有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)）； ? 網(wǎng)上招標(biāo) (電子采購(gòu) )； ? 代理招標(biāo)； （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) B、 招投標(biāo)形式的選擇 : ? 公開(kāi)招投標(biāo)不適合供應(yīng)商質(zhì)量參差不齊的情況 ? 公共組織一般用的是公開(kāi)招投標(biāo)，而私營(yíng)企業(yè)用的更多的是邀請(qǐng)招投標(biāo)。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) C、 參標(biāo)者的 “ 不軌行為 ”: ? 一致抬高投標(biāo)報(bào)價(jià)； ? 輪流坐莊； ? 棄標(biāo)補(bǔ)償費(fèi) 。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) D、 選擇參標(biāo)者的技巧： ? 參標(biāo)單位多選中 34家； ? 如果生產(chǎn)供應(yīng)本采購(gòu)物品的廠(chǎng)家有七、八家，但是每次只邀請(qǐng) 34家，理由：一是使參標(biāo)者珍惜；二是便于廢標(biāo)。 （六）砍掉成本的第六把刀：控制采購(gòu)成本的技巧 五是實(shí)行良好的招投標(biāo) D、 選擇參標(biāo)者的技巧： ? 參標(biāo)者應(yīng)盡量不要太熟； ? 不要滿(mǎn)大街隨便撈供應(yīng)商來(lái)濫芋充數(shù)。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存和生產(chǎn)成本 實(shí)現(xiàn) “ 定單式 ” 生產(chǎn) 所謂的 “ 定單式 ” 生產(chǎn) 是指企業(yè)根據(jù)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求定單來(lái)開(kāi)展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的 “ 以銷(xiāo)定產(chǎn) ” ，或者說(shuō)是需求決定供給， 即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) ，也就是說(shuō)， 企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來(lái)需要庫(kù)存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線(xiàn)上。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過(guò)量而造成巨大庫(kù)存，使庫(kù)存成本大大得到降低。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存和生產(chǎn)成本 實(shí)現(xiàn) “ 定單式 ” 生產(chǎn) 所謂的 “ 定單式 ” 生產(chǎn) 是指企業(yè)根據(jù)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求定單來(lái)開(kāi)展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的 “ 以銷(xiāo)定產(chǎn) ” ，或者說(shuō)是需求決定供給， 即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) ，也就是說(shuō)， 企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來(lái)需要庫(kù)存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線(xiàn)上。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過(guò)量而造成巨大庫(kù)存，使庫(kù)存成本大大得到降低。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存和生產(chǎn)成本 實(shí)施 “ 零庫(kù)存 ” 制度 零庫(kù)存 )追溯到 20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時(shí)的 日本豐田汽車(chē)實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制 生產(chǎn)，在管理手段上采用了 看板管理 ，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)行拉式生產(chǎn) (pull Manufacturing),以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程中基本沒(méi)有積壓的原材料和半成品。零庫(kù)存是很難做到的，因?yàn)檫@樣有可能導(dǎo)致供貨不足而失去客戶(hù)。所以零庫(kù)存的純粹狀態(tài)只是作為理論存在， 在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，只能努力減少庫(kù)存，盡量接近零庫(kù)存狀態(tài)，即保持庫(kù)存合理狀態(tài)。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存和生產(chǎn)成本 最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少 ？ 怎樣才能做到既保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，又保證可能少占用企業(yè)資金，減少儲(chǔ)存成本，就需要確定一個(gè) 安全存貨量和一個(gè)最低存貨量。 因此， 企業(yè)的最低存貨量 =安全存貨量 +提前前期正常的耗用量。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存和生產(chǎn)成本 最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少 安全存貨量 =（預(yù)計(jì)每天最大消用量 預(yù)計(jì)平均每天正常耗用量）預(yù)計(jì)定貨提前期 預(yù)計(jì)定貨提前期 就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他保證能給你送到貨。 （七）砍掉成本的技巧七：減少庫(kù)存壓力，降低庫(kù)存和生產(chǎn)成本 例如：一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)需要一種原材料 ， 預(yù)計(jì)定貨提前期為 15天 ， 平均每天消耗原材料 16公斤 ， 每天最多消耗原材料 20斤 ， 則該企業(yè)的最低存貨量為： 安全存貨量 +提前前期正常的耗用量 =（ 2016） 15+16 15=60+250=310（ 公斤 ） 。 案例 4： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 在 21世紀(jì)初期， 戴爾的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在低庫(kù)存方面 。它的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想公司少20多天，效率比聯(lián)想公司高 90%，當(dāng)客戶(hù)把訂單傳至戴爾信息中心時(shí)，由控制中心將訂單分解給許多子公司，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間供貨。 案例 4：戴爾公司的低庫(kù)存分析 戴爾只需在成品車(chē)間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶(hù)服務(wù)中心的事情了 。一旦獲得了訂單，生產(chǎn)就會(huì)循環(huán)不停，往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成慣性。 戴爾公司的控制中心的巨大廠(chǎng)房相當(dāng) 5個(gè)足球場(chǎng)的面積，而其零部件倉(cāng)庫(kù)卻不超過(guò)一個(gè)普通臥室的大小。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式 PC機(jī)。 案例 4： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 戴爾公司的管理人員追求的目標(biāo)就是降低庫(kù)存量。在這種情況下， 戴爾擁有有 3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品價(jià)格上就是 2%或 3%的優(yōu)勢(shì)。 這無(wú)疑增加了企業(yè)的利益。正是戴爾與 IBM相比具體獨(dú)特的低庫(kù)存成本優(yōu)勢(shì)，使 IBM在2023年把它的筆記本業(yè)務(wù)賣(mài)給了中國(guó)的聯(lián)想。 案例 4： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 戴爾挑戰(zhàn) IBM，最大的優(yōu)勢(shì)就在于零庫(kù)存 。戴爾所有的電腦銷(xiāo)售都是直接和終端消費(fèi)者聯(lián)系，而不經(jīng)過(guò)任何中間商。 消費(fèi)者通過(guò)戴爾的網(wǎng)絡(luò)和直銷(xiāo)電話(huà)與戴爾的業(yè)務(wù)員建立聯(lián)系，在消費(fèi)者提出自己的配置要求后，消費(fèi)者必須先付款，這個(gè)訂單才能在戴爾的訂單系統(tǒng)中生效，并被安排到工廠(chǎng)中生產(chǎn)。 案例 4： 戴爾公司的低庫(kù)存分析 其實(shí)，戴爾公司只做 網(wǎng)絡(luò)、電話(huà)和直郵著這三件事情 。了解客戶(hù)，預(yù)測(cè)客戶(hù)的需求，為客戶(hù)量身訂