娃哈哈平常渠道非?？刂?編輯修改稿)
2025-03-26 10:42 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)大力進(jìn)軍，連可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)品牌也開(kāi)始把營(yíng)銷(xiāo)重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高下。廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷(xiāo)，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷(xiāo)現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。 進(jìn)入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開(kāi)始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)，進(jìn)而開(kāi)始編織自己的“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部 ——各省區(qū)分公司 ——特約一級(jí)批發(fā)商 ——特約二級(jí)批發(fā)商 ——二級(jí)批發(fā)商 ——三級(jí)批發(fā)商 ——零售終端。 其運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。 娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷(xiāo)售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷(xiāo)工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷(xiāo)工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。 這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣(mài)產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈 ——在某些大戶(hù)，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。而在娃哈哈方面，則“無(wú)償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢(qián)。 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠(chǎng)家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤?。蝗齽t，有銷(xiāo)售公司委派理貨人員“無(wú)償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。 當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷(xiāo)權(quán)就可能旁落他家。 任何營(yíng)銷(xiāo)都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過(guò)這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的恐龍化。 ４、營(yíng)銷(xiāo)安全 如何讓自己的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷(xiāo)鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷(xiāo)商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。 90年代以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大概可分為五大流派：一是以樂(lè)百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷(xiāo)技巧的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)； 二是以海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營(yíng)銷(xiāo)中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場(chǎng)上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種營(yíng)銷(xiāo)要素及手段的整合，具有中長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大； 四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的投機(jī)主義分子，沒(méi)有確定的企業(yè)生存理念和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷(xiāo)模式飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無(wú)形之中。 近年來(lái)，凡是經(jīng)常在市場(chǎng)行走的營(yíng)
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