【文章內(nèi)容簡介】 ?產(chǎn)品生命周期銷量預(yù)測 ?價盤管理和定價策略 ?競爭對手競爭性反應(yīng)預(yù)測及應(yīng)急計劃 ?盈虧平衡點分析 ?成本收益分析 信息流 物流 ?OTD 交付質(zhì)量 供應(yīng)商 分撥中心 銷售系統(tǒng) Selling system ?FIFO和批次管理 ?物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 生產(chǎn)廠 ?渠道管理 ?渠道沖突 ?訂單管理 ?直銷直發(fā) ?經(jīng)銷商分公司發(fā) ?市場份額 ?Sell out ?市場和銷售費用分析管控 ?ABC分析 ?物流成本 ?渠道成本 ?采購成本 01 基本戰(zhàn)略思考 02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運營模式 03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖 04 大區(qū)的創(chuàng)建 05 深度分銷 06 零售直營 07 產(chǎn)品競爭力問題 08 業(yè)務(wù)運營：目標(biāo)落地體系 華北大區(qū)： 01 北京 02 天津 03 遼寧 04 大連 05 吉林 06 黑龍江 07 河北 08 山西 09 包頭 10 濟南 11 青島 12 河南 華東大區(qū)： 01 上海 02 蘇州 03 常州 04 南京 05 揚州 06 徐州 07 杭州 08 金華 09 安徽 10 廣州 11 深圳 12 福州 13 湖北 14 湖南 15 江西 16 南寧 華西大區(qū)： 01 重慶 02 陜西 03 蘭州 04 昆明 05 貴州 06 新疆 07 成都唐惠 08 成都工聯(lián) % % % 柳曉華 陳登武 謝謙 1 決勝終端，必須讓終端（ 35個分公司）有活力。目前分公司經(jīng)營 1000多直營店柜， 2023年還要新增數(shù)百個， 371現(xiàn)有直營經(jīng)銷商實際業(yè)務(wù)也在分公司區(qū)域內(nèi)，分公司還有地方量販，如何讓分公司不是更多時間回頭協(xié)調(diào)內(nèi)部，而是更多時間在終端店柜，在導(dǎo)購員、在客戶，在終端用戶，我們需要一個強大的協(xié)調(diào)平臺，代表分公司訴求的協(xié)調(diào)平臺，這是大區(qū)存在的第一要義。現(xiàn)狀是 35個分頭協(xié)調(diào)很多部門，就很多具體業(yè)務(wù)做多頭協(xié)調(diào)，效率低下（福建分公司副總的離開）； 2 決勝終端，分公司必須有核心能力。目前分公司能力參差不齊。大體上三個能力層級，各占三分之一。如何讓 A類分公司更大更強，如何讓 A類分公司的能力經(jīng)驗傳導(dǎo)到 B類和 C類分公司，如何提升 B類能力，如何幫扶 C類，我們需要一個強大，有能力的引導(dǎo)、指導(dǎo)、幫扶的平臺，這是大區(qū)存在的意義。過去我們一直缺乏這樣一個平臺。 3 總部如何使 35個分公司的目標(biāo)落地，如何強化對 35個分公司的業(yè)務(wù)過程進行管理，而不是僅僅管理一個被動的結(jié)果，過去是缺少一個平臺的。這是大區(qū)平臺的根本價值所在。 4 現(xiàn)在各個產(chǎn)品事業(yè)部（童車除外），都有銷售人員，自身都設(shè)臵了區(qū)域經(jīng)理，但由于 35個分公司分散，而且 B類和 C類分公司本身能力就不強，這些產(chǎn)品事業(yè)部的區(qū)域經(jīng)理，很大程度上是基于自律和基于職業(yè)素養(yǎng)在工作，自律性差，職業(yè)素養(yǎng)不高的，人員設(shè)臵了，工資發(fā)了，出差費報銷了，實際效果很差。哪個平臺能把產(chǎn)品事業(yè)部的區(qū)域銷售經(jīng)理有效管理起來，大區(qū)的平臺。因為管理半徑落地，因為績效指標(biāo)考核和跟蹤落地。資源歸屬于事業(yè)部的產(chǎn)品培訓(xùn)經(jīng)理，交給大區(qū)來考核，效率也會不一樣（管理和監(jiān)督的平臺，這對產(chǎn)品事業(yè)部是一種服務(wù)）。同時這進一步解放產(chǎn)品事業(yè)部，使他們更多精力放在產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品品牌建設(shè)，產(chǎn)品促銷等核心業(yè)務(wù)（產(chǎn)品事業(yè)部的核心業(yè)務(wù)）上； 為什么要創(chuàng)建大區(qū) 5 由于目標(biāo)協(xié)同互鎖不明確，目標(biāo)責(zé)任主體權(quán)重不明確， 各 產(chǎn)品 事業(yè)部在現(xiàn)有相對獨立運作模式和考核體制下，既要依靠分公司原有強大的童車渠道來進行拓展 ，同時又 想 繞開分公司去開發(fā)相對獨立的代理商，這樣就導(dǎo)致好孩子公司在當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)不同的產(chǎn)品代理商，如童車、服裝、用品、新安怡、耐克等。而這些產(chǎn)品 的通路 相當(dāng)一部分渠道是重合的， 重合的資源可以共享。 在一些二、三級 市場 ，分公司直營的商場與事業(yè)部加盟商間存在競爭，因為各自的利益和任務(wù)壓力無法整合。 誰能協(xié)調(diào)這些資源的共享，顯然是大區(qū)的平臺。 6 深度分銷團隊借助于大區(qū)的平臺，會使這個團隊的目標(biāo)更易于落地，就任務(wù)規(guī)劃，任務(wù)落地，協(xié)調(diào)與分公司的業(yè)務(wù)上，經(jīng)過大區(qū)更容易協(xié)調(diào)與互鎖；而且團隊經(jīng)理的能力提升等，通過大區(qū)平臺也更快。 7 市場推廣，道具設(shè)計等，如果在大區(qū)有資源，會使道具制作提交的 TQC更好，市場推廣活動更精準(zhǔn)。 8 一些小的準(zhǔn)事業(yè)部，比如童車代理品牌，比如，汽車座等，更需要利用大區(qū)的共享資源。 9 2023年的目標(biāo)落地，就產(chǎn)品事業(yè)部而言，護理用品事業(yè)部和服飾事業(yè)部能力不上去，利潤的目標(biāo)肯定放空。就我目前的調(diào)研，服飾事業(yè)部和護理用品事業(yè)部的運營能力的提升，靠大區(qū)平臺，靠四個渠道的專業(yè)化管理，是兩個強大的倒逼推力，未來大區(qū)的倒逼推力，會比現(xiàn)在 35個事業(yè)部的倒逼要更強勁有力，而且有章法，有流程。 10 大區(qū)承擔(dān)這些任務(wù)，如此有意義，大區(qū)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力非常重要。 3個人的職業(yè)歷練、能力和經(jīng)驗。 為什么要創(chuàng)建大區(qū) 01 基本戰(zhàn)略思考 02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運營模式 03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖 04 大區(qū)的創(chuàng)建 05 深度分銷 06 零售直營 07 產(chǎn)品競爭力問題 08 支撐平臺競爭力問題 09 業(yè)務(wù)運營：目標(biāo)落地體系 深度分銷的意義 理解“深度分銷”是理解 GB第二次創(chuàng)業(yè)，理解 GB2023年 100億戰(zhàn)略的一把鑰匙。 1 深度分銷的基本戰(zhàn)略：得母嬰店者得天下。得母嬰店（加互聯(lián)網(wǎng)）才能最終成為母嬰第一平臺提供商。 2 未來愿景： 1）從 16億到 6070億， 2）從 10000家店到 4000050000家店； 3）創(chuàng)建具有核心競爭力的商業(yè)模式（平臺、虛實結(jié)合 O2O、基于深度分銷信息系統(tǒng) +HIS強大數(shù)據(jù)可視化平臺、會員制、加盟店與傘下店、平臺統(tǒng)一采購、服務(wù)、配送最后1公里、后臺的解決方案式營銷） 3 深度分銷的業(yè)務(wù)模式：靈魂不在分銷，在深度：深入到母嬰店； 1）基于市場洞察的網(wǎng)格模型 +按購買力分類的 MAC模型輔助，確定母嬰店的區(qū)域格局，形成母嬰店的拓展戰(zhàn)略（ T1到 T7，由 17戰(zhàn)略；由大到小戰(zhàn)略（ 400100米）；從現(xiàn)有提升第一和新拓展第二戰(zhàn)略）； 2）用深入到母嬰店的拉動，來推動經(jīng)銷商對母嬰店單點的提升（我們不深入到母嬰店，永遠(yuǎn)不可能真正管好和把握住經(jīng)銷商：本質(zhì)是： GB是通過經(jīng)銷商銷售 Sell Through，不是銷售給經(jīng)銷商 Sell in）； 3）共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：深度分銷與母嬰店，與分公司、與經(jīng)銷商，與產(chǎn)品事業(yè)部，如何形成明確的職責(zé)分工，形成一個拳頭。 分銷管理總部制定政策和規(guī)則，區(qū)域深度分銷團隊更側(cè)重母嬰店的的執(zhí)行和消費者形成終端拉力，而分公司更側(cè)重當(dāng)?shù)鼗\作和經(jīng)銷商管理策略的落實。 以拉為主，推拉結(jié)合。 4）第一責(zé)任主體：深度分銷團隊；第二責(zé)任主體分公司（大區(qū)背分公司總指標(biāo)）；第三責(zé)任主體是進入母嬰店的產(chǎn)品事業(yè)部。 5）產(chǎn)品政策主導(dǎo)權(quán)在事業(yè)部，政策匯總在深度分銷部；資源管理主導(dǎo)權(quán)在深度分銷部；實施落地，考核跟蹤、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)主導(dǎo)在大區(qū)，大區(qū)根據(jù)各個分公司的具體情況，與分公司協(xié)同配臵資源并考核分銷員，分銷經(jīng)理。匯報和考核關(guān)系：大區(qū)與分銷部雙向矩陣。（ 所有權(quán)與使用權(quán)；維基經(jīng)濟；資源共享；細(xì)節(jié)制勝 ） 4 目標(biāo)如何落地： 1）目標(biāo)分解落地：人區(qū)客，中軸是網(wǎng)格化； 2）目標(biāo)實施落地： 分銷團隊能力提升（從戰(zhàn)爭學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭）； 人區(qū)客在網(wǎng)格模型中實現(xiàn)銷售突破（區(qū)域劃定，終端價格維護體系） 經(jīng)銷商能力提升（政策利益驅(qū)動，取消分省會，幫助經(jīng)銷商提升管理水平，培育現(xiàn)代經(jīng)銷商） 月周日跟進、分析、考核閉環(huán)管理 5 深度分銷作為一項偉大的事業(yè) 1）研究者：了解、洞察、認(rèn)識，三個實現(xiàn)：認(rèn)識母嬰店發(fā)展和壯大的內(nèi)在規(guī)律，認(rèn)識經(jīng)銷商和母嬰店的內(nèi)在關(guān)系（比如， 我們是通過經(jīng)銷商銷售，而不是銷售給經(jīng)銷商。 經(jīng)銷商的四大核心作用：網(wǎng)絡(luò)覆蓋、物流配送、資金、終端服務(wù)），認(rèn)識分公司、經(jīng)銷商和母嬰店的內(nèi)在關(guān)系； 2）推進者：推進經(jīng)銷商開店，如何推進，哪些武器（硬的政策、軟的宣講），母嬰店關(guān)系管理，經(jīng)銷商關(guān)系管理； 3）管理者：目標(biāo)體系、組織體系、業(yè)務(wù)流程體系、信息化、 KPI、最佳實踐總結(jié)推廣。 6 不久將出臺 《 GB中國商貿(mào)深度分銷管理辦法 第一版 》 （起草中，力爭春節(jié)前）。 7 深入到母嬰店的分銷員和分銷經(jīng)理，對分公司是外在的力量，還是內(nèi)在的力量？ 深度分銷的意義 01 基本戰(zhàn)略思考 02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運營模式 03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖： 04 大區(qū)的創(chuàng)建 05 深度分銷 06 零售運營 07 產(chǎn)品競爭力問題 08 支撐平臺競爭力問題 09 業(yè)務(wù)運營：目標(biāo)落地體系 “零售運營”的根本價值訴求是“本土的世界品牌”。好孩子的產(chǎn)品品牌一定要靠零售運營拉動，而好孩子未來母嬰平臺的品牌則要靠母嬰店事業(yè)拉動。 1 零售運營在 2023年實際是兩大目標(biāo)：一是數(shù)量目標(biāo)，完成 （靠 1000多店柜的坪效提升和數(shù)百新店柜）；二是定性目標(biāo)：探索出“本土的世界品牌”戰(zhàn)略的落地舉措，形成結(jié)構(gòu)、路線圖、