【文章內(nèi)容簡介】 ERI,DRC ?戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制 是指公司為保障健康持續(xù)發(fā)展而采取的一系列控制措施 。 它包括戰(zhàn)略制定 、 戰(zhàn)略實施 、 戰(zhàn)略評價與修正三個大部分 。 每個部分又包括若干小的環(huán)節(jié) ， 描述如下： ? 戰(zhàn)略制定 ：提出愿景與使命； 建立目標體系； 制定達成目標的路徑與方法 ? 戰(zhàn)略實施 ：制定年度經(jīng)營計劃； 制定預算； 投資控制； 戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預算、投資的相互協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略評價與修訂 : 對戰(zhàn)略執(zhí)行進程與效果的評價 ， 必要時進行戰(zhàn)略調(diào)整 . 28 CCT ERI,DRC 戰(zhàn)略制定、評價與修訂 國資委 董事會 經(jīng)理層 子公司 母子公司控制 戰(zhàn)略制定 提出指導意見；戰(zhàn)略制定完成后備案 確立戰(zhàn)略方向與目標；參與戰(zhàn)略制定；批準戰(zhàn)略方案董事長參與制定 ？ 總裁領導 ， 市場發(fā)展部牽頭 ， 具體制定戰(zhàn) 略；總裁辦公會通過 經(jīng)理層積極配合控股公司戰(zhàn)略制定 ，提供 相關數(shù)據(jù) ，積極配合 控股公司董事會規(guī)定戰(zhàn)略發(fā)展方向 ， 確定 戰(zhàn)略目標 ， 子 /孫公司執(zhí)行 戰(zhàn)略評價 與修訂 無 審議修訂，批準。 市場發(fā)展部搜集內(nèi)外部信息，報告異常情況，組織立項和實施效果評估，提出戰(zhàn)略修訂意見，總裁辦公會初審 提供相關戰(zhàn)略執(zhí)行信息和市場信息 控股公司董事會規(guī)定戰(zhàn)略發(fā)展方向，確定戰(zhàn)略目標 29 CCT ERI,DRC 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施 國資委 董事會 經(jīng)理層 子公司 母子公司控制關系 年度計劃 批準 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解任務 ， 組織制定；總裁辦公會批準 經(jīng)理層制定并向上匯報 子 /孫公司根據(jù)集團戰(zhàn)略目標 ， 分解指標 ， 制定計劃 年度預算 備案 參與預算制定；批準預算 總裁辦公會初審 ， 控股公司董事會批準 控股公司及子 /孫公司經(jīng)理層 控股公司董事會依據(jù)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃 ， 批準預算 投資 批準重大投資 較大投資控股公司董事會批準； 規(guī)定額度內(nèi)投資總裁辦公會批準 ， 董事會備案 執(zhí)行投資 投資完成后 ， 子公司向控股公司經(jīng)理層及董事會做專項匯報 投資控制 與預算協(xié)調(diào) 超預算投資備案 集團預算管理委員會初步審核；總裁辦公會批準 子公司提出超預算投資申請；批準后執(zhí)行 投資完成后 ， 子公司向控股公司經(jīng)理層及董事會做專項匯報 30 CCT ERI,DRC 對戰(zhàn)略控制現(xiàn)狀的重要說明 ? 從 2023年 10月起 ， 國資委要求國有獨資企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略并報國資委備案 。 ? 孫公司中除兩家上市公司外 ， 一般是準利潤中心 ， 在戰(zhàn)略實施的各個環(huán)節(jié)嚴格執(zhí)行上級公司的指令 。 上市公司在制定自身戰(zhàn)略時 ， 以集團戰(zhàn)略為重要參考 。 ? 集團各成員企業(yè)沒有獨立的對外投融資及擔保 、 資產(chǎn)處置權 。 控股公司控制融資總規(guī)模 ， 統(tǒng)一為各成員企業(yè)對外融資；各成員企業(yè)對外投資須經(jīng)控股公司批準 。 ? 上市公司投資自主權相對較寬 。 (中儲股份 ， 預算內(nèi)投資 300萬以下可由總經(jīng)理決定 。 ) 31 CCT ERI,DRC 存在的問題 董事會 ? 對戰(zhàn)略制定與評估的能力不足 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督不夠 經(jīng)理層 ? 戰(zhàn)略制定：人員的專業(yè)性、部門的權威性不足。 ? 預算：有制度，但實際約束不強。由于預算不細致，子公司預算調(diào) 整比較頻繁。 ? 投資：集團對子公司上報的投資可行性報告 ， 審批的形式含義較多 ? 財務體系：誠通集團財務系統(tǒng)對預算執(zhí)行 、 投資 、 資金使用的過程 監(jiān)控不夠 ， 導致風險控制力度弱 。 ? 戰(zhàn)略信息反饋：反饋信息的全面性不夠 ,不能對戰(zhàn)略執(zhí)行的水平和績 效提出有約束力的評價和指導 。 子 /孫公司 子 /孫公司在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中隨意性、活動空間較大，使戰(zhàn)略執(zhí)行失去控制 ，現(xiàn)在有所好轉(zhuǎn)。 32 CCT ERI,DRC 問題分析 董事會 ? 董事會及董事長的戰(zhàn)略職責不明確 。 ? 董事會缺乏專業(yè)委員會支持； ? 控股公司職能體系支持不足 （ 無戰(zhàn)略發(fā)展部 ） ； ? 內(nèi)部董事在下級公司兼職較多 ， 存在局部利益 ， 戰(zhàn)略執(zhí)行不力 。 經(jīng)理層 ? 戰(zhàn)略制定：目前由市場發(fā)展部負責戰(zhàn)略制定的組織與實施工作。 ? 預算：支持系統(tǒng)不足，董事會及控股公司經(jīng)理層無法評價預算的適當性； 預算外變動控股公司不出資，較易獲得批準。 ? 投資：支持系統(tǒng)不足，董事會及控股公司經(jīng)理層投資評價能力不充分。 ? 財務體系：集團財務部對二級 、 三級公司的監(jiān)控主要通過半年度和年度 報表 ， 沒有過程監(jiān)控 。 控股公司會計部只有三個人 ， 人員配備上不能支 持對會計系統(tǒng)對公司內(nèi)現(xiàn)金 /資金的結算 、 信貸 、 調(diào)控和監(jiān)督等職能的全 面管理 ? 戰(zhàn)略信息反饋：控股公司市場部起戰(zhàn)略評價的作用 ， 但僅僅是從市場發(fā) 展變化和發(fā)展趨勢的角度為戰(zhàn)略修訂提供信息支持 。 專業(yè)性與權威性不夠 。 子 /孫公司 董事會及控股公司經(jīng)理層因上述制度缺陷導致戰(zhàn)略控制力度不夠。 33 CCT ERI,DRC ?績效評估 考核權 考核指標 誠通控股公司 董事會 外部董事 國資委 財務指標和非財務指標， 以財務指標為主 董事長 董事 其中：職工董事 不明確 沒有 監(jiān)事會 外派監(jiān)事 國資委 職責 職工監(jiān)事 沒有 沒有 高層管理 總裁 國資委 財務指標和非財務指標， 以財務指標為主 副總裁 總會計師 黨委書記、副書記、紀委書記 公司黨代會 職責 二級子公司／參股公司 董事會 外部董事 控股公司董事會（控股） /股東會（參股） 財務指標和非財務指標，以財務指標為主 董事長 董事 高層管理 總經(jīng)理 控股公司董事會 財務指標和非財務指標， 以財務指標為主 副總經(jīng)理 控股公司總裁 總經(jīng)濟（會計）師 黨委書記、副書記、紀委書記 黨代會 職責 34 CCT ERI,DRC 現(xiàn)狀描述 控股公司董事會 ? 對控股公司董事會和高管層的經(jīng)營業(yè)績考核由國資委 《 中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法 》 管理 。 以各位董事和經(jīng)理在國資委聯(lián)簽業(yè)績合同的方式進行 。 ? 業(yè)績合同考核內(nèi)容主要以經(jīng)營業(yè)績指標如年度利潤總額 、 凈資產(chǎn)收益率 、 國有資產(chǎn)保值增值率 、 三年主營業(yè)務收入平均增長率等 。 ? 對董事和經(jīng)理層的能力和任職資格考核評價則由國資委干部二局進行 ， 考核內(nèi)容和方式主要是德才的群眾民主評議和組織考察 。 ? 監(jiān)事會參與對董事會和經(jīng)理成員的監(jiān)督考核 。 ? 對外部董事 、 職工董事 、 董事會秘書的考核目前還沒有規(guī)定 。 控股公司高管人員 ? 此次董事會試點將對總裁的考核交由董事會負責 。 ? 對副總裁 、 財務負責人的業(yè)績考核采用與總裁業(yè)績考核結果掛鉤的方式進行 ， 主要影響到薪酬獎金分配系數(shù) 。 35 CCT ERI,DRC 二級子公司 /參股公司董事會 ? 對二級公司中建立有董事會的全資子公司董事長的考核各不相同 。 ? 全資子公司新元公司由國資委單獨進行考核 。 ? 對全資子公司董事的考核更多是對其兼任公司高管崗位的考核 ， 沒有單獨對其董事職責進行的考核 。 對外部董事目前沒有考核 。 ? 對參股公司董事 ， 沒有單獨對其董事職責進行的考核 。 二級子公司 /參股公司高管人員 ? 全資控股子公司總經(jīng)理目前由誠通控股公司董事會考核 ， 考核內(nèi)容包括財務指標和非財務指標 ， 以財務指標為主 。 ? 子公司副總經(jīng)理 、 總會計師由誠通控股公司總裁考核 。 三級上市公司董事會 目前沒有專門針對三級上市公司董事長 、 董事 、 外部董事的考核規(guī)定 。 三級上市公司高管人員 ? 對三級非上市控股公司總經(jīng)理由二級公司董事會 （ 若無董事會則由總經(jīng)理 ） 進行考核 ， 每年都發(fā)考核指標 、 考核辦法 ， 不同公司稍有不同 ， 但都有利潤指標 。 對副總經(jīng)理 、 總會計師由二級公司總經(jīng)理進行考核 。 ? 對三級上市公司總經(jīng)理 、 副總經(jīng)理 、 總會計師的考核則由上市公司董事會進行 ， 同時接受獨立董事和監(jiān)事會監(jiān)督 。 36 CCT ERI,DRC 存在問題及分析 ? 考核主體不清晰 。董事目前沒有考核，沒有工作好壞的明確標準，僅僅是群眾打分來約束。 ? 考核對象集體和個人不分 。目前對董事和高管的考核是集體聯(lián)簽業(yè)績合同，而不是個人考核，核心問題是國資委對企業(yè)的合同考核代替了對董事的考核，而企業(yè)自身沒有對董事的考核。 ? 不明確最終的責任人；要區(qū)分對公司考核與對董事和高管個人的考核。個人考核要和業(yè)績相掛鉤，與市場結合點在業(yè)績，而不僅僅是群眾評議。 ? 考核內(nèi)容一刀切 。集體聯(lián)簽業(yè)績合同導致對董事的責任和高管的責任沒有進行區(qū)別，而且任職考核和經(jīng)營考核是分開的，經(jīng)營指標考核也不全面。因此需要分類界定不同董事、高管的考核內(nèi)容。不同的人職責不一樣，階段（年度、任期）不一樣；根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的變化有不同，應該有橫向比較。需要明確對董事會成員的考核內(nèi)容應該與高管不同。對于董事長的考核，也要區(qū)分實質(zhì)上承擔執(zhí)行職責的董事長，對其考核要根據(jù)其實際承擔的職責進行。 ? 董事會考核決策支持系統(tǒng)不足 。董事會沒有專業(yè)而相對獨立的機構負責董事、高管的業(yè)績考核與任免考核等工作；因此需要建立專業(yè)獨立決策支持機構來負責董事、高管的考核工作。 ? 子孫公司董事高管考核權責體系不完善。 對子孫公司的考核雖然基本上說得過去，由于存在戰(zhàn)略問題，考核不見得會很科學。但仍然存在主體、對象、指標問題。因此需要在子孫公司建立完善的董事、高管考核管理體系。 37 CCT ER