【文章內(nèi)容簡介】 理辦法》。二次分配后副總經(jīng)理只能拿到比母公司同等級別的人員稍高一點(diǎn)的工資，與外方經(jīng)理人員工資相比，差距較大。 ? 三星公司對員工也有一套激勵(lì)機(jī)制。公司十分重視人才，因此首先注重對優(yōu)秀人才，尤其是技術(shù)人才的獎(jiǎng)勵(lì)。公司給予專業(yè)技術(shù)人員以較優(yōu)厚的待遇，從生活上關(guān)心照顧他們，工作中鼓勵(lì)他們不斷發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，敢于大膽創(chuàng)新，力爭使自己的產(chǎn)品質(zhì)量超過韓國本部的產(chǎn)品。公司每月設(shè)立“提案獎(jiǎng)”，對優(yōu)秀的提案者和執(zhí)行者，在每月的例會(huì)上由總經(jīng)理給他們發(fā)獎(jiǎng)。獲獎(jiǎng)次數(shù)多的員工還會(huì)獲得提升、國外培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。 ? 天津三星電子治理模式借鑒 ? （ 2）制約機(jī)制。 三星電子建立了明確的董事。經(jīng)理人員的業(yè)績評價(jià)制度 。外方經(jīng)理人員與中方經(jīng)理人員各自有不同的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 。 公司對總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的主要依據(jù)包括利潤率、企業(yè)成長性和員工滿意度 ?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理主要受到來自母公司的制約，比如母公司可以采取人事任命、財(cái)務(wù)審計(jì)及監(jiān)控財(cái)務(wù)的手段施加影響；其次是來自董事會(huì)的制約，但相對較弱。這是因?yàn)轫n方董事占有絕對優(yōu)勢，而他們在公司里的職務(wù)都低于總經(jīng)理，總經(jīng)理可以說服他們。這樣，即使是投票，也能保證總經(jīng)理處于優(yōu)勢。相比之下，董事長的作用就比較脆弱，由于中方董事人數(shù)過少，即使是董事長說服這些人與之共謀，在投票時(shí)也只能是處于劣勢。這樣公司的決策權(quán)和最后的決定權(quán)實(shí)際上也就是操縱在總經(jīng)理手中。在公司內(nèi)部，總經(jīng)理的權(quán)利比較大，這還與韓國的傳統(tǒng)文化有關(guān)系，下級必須絕對服從上級，即使是錯(cuò)的也別無選擇。這種文化與中國傳統(tǒng)文化有相通之處，易于為中國員工所接受。這樣一來就削弱了業(yè)已建立的制約機(jī)制。 天津三星電子治理模式借鑒 ? （ 3）利害相關(guān)者的治理。利害相關(guān)者是一個(gè)外延十分廣泛的概念，這里主要涉及雇員、顧客、債權(quán)人及所在社區(qū)。公司對雇員的治理體現(xiàn)在獎(jiǎng)罰上。前述激勵(lì)機(jī)制中已涉及獎(jiǎng)勵(lì)部分，此處省略。有獎(jiǎng)必有罰。 公司對表現(xiàn)不好、技術(shù)水平較低的員工采取兩種制約手段。一是工資上與好的員工拉開檔次。二是從雇用關(guān)系上加以制約。 公司與員工的用工合同一年一簽，年終總體考核員工，不合格的不再續(xù)聘。這樣使員工人人都有危機(jī)感，從而努力干好工作。反過來，股東員工對公司的治理就比較脆弱。由于公司屬于有限責(zé)任公司，不上市，員工也不持股，員工治理的兩種有效手段“用手投票”和“用腳投票”在這里都發(fā)揮不了作用。員工也不可能參加或列席董事會(huì)。員工對公司的治理程度偏低，僅僅是給公司提提建議，總經(jīng)理接受了，還能體現(xiàn)一定的治理功能，要是總經(jīng)理不接受，所提建議就變得毫無意義。當(dāng)然，在三星公司，無論是員工提建議，還是總經(jīng)理接受員工的態(tài)度，都是比較樂觀的。對員工而言，提建議是一次可能得到獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。對公司而言，多聽建議對公司終究也是有益的。三星公司總經(jīng)理辦公室的門上就寫著“ OPEN DOOR”，表示員工有事可以隨時(shí)找總經(jīng)理，總經(jīng)理樂意與職工交換意見。公司還設(shè)有“小人事委員會(huì)”，由工會(huì)、人事部組成，員工有什么問題隨時(shí)可以找這個(gè)委員會(huì)。還有一個(gè)比較特殊的情況是，公司還沒有職工代表大會(huì)，通常每個(gè)部門都有一個(gè)代表，總經(jīng)理直接聽取員工意見?？偨?jīng)理對職代會(huì)提出的意見都要有個(gè)認(rèn)真的答復(fù)。 天津三星電子治理模式借鑒 ? （ 4）經(jīng)理聘選機(jī)制。前述總經(jīng)理、副總經(jīng)理選聘實(shí)際上是一種中韓雙方母公司的選派行為，可以理解為是一種母公司的制度安排，但性質(zhì)是不一樣的。韓方總經(jīng)理的選聘完全是一種企業(yè)行為，而中方母公司的選派則帶有較濃的行政色彩，基本上是主管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)拍板定人。部門經(jīng)理則完全由總經(jīng)理任命。公司建立之初，部門經(jīng)理多由韓方人員擔(dān)任。但隨著事業(yè)的發(fā)展，本地化程度在逐步加大，許多部門經(jīng)理開始改由中方人員擔(dān)任。公司通過從人才市場聘任或從內(nèi)部優(yōu)秀員工提拔的方式任命部門經(jīng)理。選用中方人員擔(dān)任經(jīng)理有幾點(diǎn)好處：一是中方人員熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和文化；二是中方人員有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)關(guān)系，辦事方便；三是部門經(jīng)理與員工接觸較多，在語言上容易溝通；四是聘用當(dāng)?shù)厝藛T費(fèi)用較低。正由于這些方面的原因，三星公司雇用了大量的本地人，在高層管理者中，中國人所占的比重已達(dá)到 60％以上。 天津三星電子治理模式借鑒 ? （ 5）信息披露。信息披露不僅影響公司上層對公司經(jīng)營的認(rèn)知程度，而且影響債權(quán)人對公司的了解程度，從而影響到對公司的監(jiān)督及參與程度，可以說是公司治理的決定性因素之一，有效的公司治理需要進(jìn)行一定的信息披露。作為一家合資企業(yè)，三星公司在這方面進(jìn)行了一定的披露。比如，公司把每年的銷售及生產(chǎn)量寫在宣傳板上，告知員工。在每天早上正式上班前的 10分鐘“朝會(huì)”上公布公司的好人好事，介紹公司的產(chǎn)品，透露公司的業(yè)績及所面臨的困難、可預(yù)見的重大風(fēng)險(xiǎn)等。公司的組織結(jié)構(gòu)也在公司內(nèi)部甚至外部進(jìn)行必要的公布。公司還定期向母公司上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，向天津開發(fā)區(qū)稅務(wù)局、統(tǒng)計(jì)局等有關(guān)部門上報(bào)公司銷售額等事項(xiàng)。但是，這些信息披露并不包括董事長、董事。經(jīng)理等人員的詳細(xì)情況及報(bào)酬、公司治理原則等深層信息。而且，所公布的信息也只是在某一個(gè)范圍。 泰康人壽治理模式借鑒 ? 單個(gè)股東所持股份最多不超過公司總股份的 10％ ，從結(jié)構(gòu)上有效避免了從股東會(huì)、董事會(huì)到經(jīng)理層全面一言堂局面的出現(xiàn)。 ? 在法人治理結(jié)構(gòu)改革的過程中 ， 泰康人壽始終以國際標(biāo)準(zhǔn)要求自己 ， 通過以下措施完善了董事會(huì)結(jié)構(gòu)： ? 1． 改變董事會(huì)構(gòu)成 ， 突出董事會(huì)的決策地位 ， 提高工作效率 ? 2023年 3月 ， 經(jīng)選舉產(chǎn)生了公司第三屆董事會(huì) 。 與以往相比 ， 新一屆董事會(huì)的人數(shù)減少 ， 改變了所有股東均有一名代表進(jìn)入董事會(huì) 、 使董事會(huì)變成 “ 小股東會(huì) ” 的局面 ， 真正突出了董事會(huì)作為權(quán)力主體的地位 ， 使董事會(huì)成為最高決策機(jī)構(gòu)；新的一屆董事會(huì)的董事大都是保險(xiǎn)專家 、 財(cái)務(wù)專家或管理專家 ， 形成了較為合理的知識(shí) 、 經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu) ， 也進(jìn)一步提高了董事會(huì)的決策效率 。 同時(shí) ， 經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí) ， 各位董事都深刻理解了董事的職責(zé) ， 明確了董事并非股東代表 ， 而是代表整個(gè)公司和所有股東的利益來行使權(quán)力 ， 參與公司的重大決策 。 泰康人壽治理模式借鑒 ? 2． 建立專業(yè)委員會(huì) ， 健全會(huì)議制度 ， 提升專業(yè)經(jīng)營管理能力 ? 新一屆董事會(huì)建立后 ， 遵照既定的規(guī)則和程序又選舉產(chǎn)生了 董事會(huì)下設(shè)的執(zhí)行委員會(huì) 、 薪酬委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì) 3個(gè)專業(yè)委員會(huì) ， 并召開各專業(yè)委員會(huì)的會(huì)議 ， 制定出各自的工作條例 。 工作條例明確了各專業(yè)委員會(huì)的職責(zé)和議事規(guī)則 ， 同時(shí)詳盡規(guī)定了各專業(yè)委員會(huì)委員的職責(zé) 、 權(quán)利和義務(wù) 。 執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議將為公司日常重要經(jīng)營決策提供參考意見；而薪酬委員會(huì)的設(shè)立將避免公司管理層 “ 自我考核 、 自定薪酬 ” ；審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立將避免公司管理層進(jìn)行 “ 自我審計(jì) ” ， 以利于更為有效地發(fā)揮董事會(huì)的監(jiān)督 、 制衡及決策作用 。 另外 ， 受條件限制 ， 目前公司還不能像國外優(yōu)秀企業(yè)那樣每年召開 8— 12次董事會(huì)會(huì)議 ， 但各專業(yè)委員會(huì)的設(shè)立和按規(guī)則運(yùn)作可以在很大程度上彌補(bǔ)董事會(huì)會(huì)議召開的不足 ， 并提升公司專業(yè)化經(jīng)營管理能力 。 同時(shí) ， 我們還按照 《 公司法 》 的要求改選了監(jiān)事會(huì) ， 并制訂了監(jiān)事會(huì)工作條例以便充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對公司董事和管理層的監(jiān)督作用 。 泰康人壽治理模式借鑒 ? 3． 在非執(zhí)行董事在董事會(huì)中占絕大多數(shù)的基礎(chǔ)上初步建立獨(dú)立董事制度 ? 在公司新一屆董事會(huì)中 ， 執(zhí)行董事僅為 1人 ， 有效地避免了董事會(huì)與經(jīng)理層的重合 ， 即 “ 內(nèi)部人控制 ” 問題 ， 增強(qiáng)了投資者對公司董事會(huì)的信心 。同時(shí) ， 我們還初步 建立了獨(dú)立董事制度 ， 并聘請著名經(jīng)濟(jì)學(xué) 董輔扔 先生出任公司獨(dú)立董事 。 董輔扔先生有著豐富的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) ， 將站在客觀公正的角度上為公司的經(jīng)營決策提供建議 ， 獨(dú)立履行職責(zé) ， 維護(hù)公司整