【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)部門人員組成，給予改變工作流程，作業(yè)方法的權(quán)力，並對達(dá)成目標(biāo)負(fù)起全責(zé)。在進(jìn)行削減生產(chǎn)前置時(shí)間，應(yīng)重視 (1)求簡單化； (2)加強(qiáng)內(nèi)外部的溝通與整合； (3)降低組織與作業(yè)上的不確定性。 六 .生產(chǎn)批量 前節(jié)曾描述生產(chǎn)前置時(shí)間的重要性，本節(jié)探討生產(chǎn)批量的問題，首先我們想要強(qiáng)調(diào)兩者之間的關(guān)係非常密切。圖６為三個(gè)加工步驟共計(jì)生產(chǎn) 50 單位的生產(chǎn)前置時(shí)間圖，因?yàn)槊總€(gè)步驟的加工時(shí)間均為１分鐘，在生產(chǎn) 批量為１單位，其生產(chǎn)前置時(shí)間為 52分鐘。圖７是以上問題的生產(chǎn)批量為 50單位，其生產(chǎn)前置時(shí)間為 150 分鐘。由以上兩圖我們可知生產(chǎn)批量增大，將會(huì)增加生產(chǎn)前置時(shí)間。圖８更進(jìn)一步顯示，當(dāng)作業(yè)步驟增加，生產(chǎn)批量對生產(chǎn)前置時(shí)間有更大的影響。 圖９顯示生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（ setup time），生產(chǎn)批量，與生產(chǎn)效率之間的關(guān)係，我們發(fā)現(xiàn)若要維持很高的生產(chǎn)效率，以及很小的生產(chǎn)批量則首先必須要削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)（訂購）批量公式也顯示，當(dāng)生產(chǎn)（訂購）準(zhǔn)備成本愈小，則經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)（訂購）批量愈小，因此削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間成為 控制生產(chǎn)批量的關(guān)鍵工作。 圖６ ３項(xiàng)１分鐘作業(yè)，１單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時(shí)間 圖７ ３項(xiàng)１分鐘作業(yè)， 50單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時(shí)間 日本豐田汽車多年來致力於削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，累積以下四點(diǎn)心得以及六項(xiàng)技術(shù)。四點(diǎn)心得為： ，後者的準(zhǔn)備工作不影響機(jī)器的運(yùn)行，因此可以事前進(jìn)行，而內(nèi)部準(zhǔn)備則必須先停止機(jī)器的生產(chǎn)，在機(jī)器上進(jìn)行準(zhǔn)備工作。 。 ，因此我們應(yīng)儘量減少調(diào)整1 分鐘1 分鐘1 分鐘49 分鐘49 分鐘49 分鐘52 分鐘作業(yè) 3作業(yè) 2作業(yè) 1生 產(chǎn) 前置時(shí)間150 分鐘作業(yè) 3作業(yè) 2作業(yè) 1生 產(chǎn) 前置時(shí)間50 分鐘50 分鐘50 分鐘作業(yè)的需求。 削除生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)的需要。如果我們能重組生產(chǎn)線，使各項(xiàng)作業(yè)有極高的相似性，則生產(chǎn)準(zhǔn)備的需求當(dāng)可降低，或者改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使其標(biāo)準(zhǔn)化，根本削除生產(chǎn)準(zhǔn)備的必要性。 由以上四點(diǎn)心得發(fā)展出來的六項(xiàng)技術(shù)分別為： 。 。 。 。 。 。 最後我們探討降低生產(chǎn)批量的作業(yè)程序 。 。 ，進(jìn)行削減生產(chǎn) 準(zhǔn)備時(shí)間。 。 。 ，評估與採購可以削減準(zhǔn)備時(shí)間以及提昇物料處理的各項(xiàng)設(shè)備。 ，以達(dá)削減批量的目標(biāo)。 圖８ 生產(chǎn)批量對生產(chǎn)前置時(shí)間的影響 圖９ 批量大小與生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間對生產(chǎn)效率之影響 七 .不確定性 高產(chǎn)出製造系統(tǒng)應(yīng)是穩(wěn)定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因此必須要使系統(tǒng)的不穩(wěn)定性與不確性降至最低。系統(tǒng)的不確定往往使管理人員疲於奔命，成本上昇。因此 一個(gè)好的製造系統(tǒng)應(yīng)是防止系統(tǒng)不確定性，而非處理不確定性所產(chǎn)生的問題。 建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有助於增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，高產(chǎn)出製造系統(tǒng)對於以下生產(chǎn)管理相關(guān)的作業(yè)，訂下嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)： 。 。 。 。 。 。 。 。 嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與確實(shí)執(zhí)行，是降低不確定性的不二法門。一般而言，標(biāo)準(zhǔn)只是一種期望達(dá)成的目標(biāo)，因此標(biāo)準(zhǔn)的建立，有必要先獲得員工的共識(shí)，而後進(jìn)一步建立大家 對於達(dá)成目標(biāo)的紀(jì)律，這裡所謂的紀(jì)律，乃指一種對於低於標(biāo)準(zhǔn)的不妥協(xié)心態(tài)。降低不確定性，首先要發(fā)覺造成不確定性的事件，而後選定目標(biāo)事件，進(jìn)行降低不確定性的程序。 八．平衡 高產(chǎn)出製造管理非常重視生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，因?yàn)樯a(chǎn)效率唯有在平衡的狀態(tài)下，方能達(dá)到最高點(diǎn)。傳統(tǒng)上，經(jīng)常利用半成品存貨（ WIP ）來製造假性平衡，然而這樣的做法，並無益於生產(chǎn)力的提高。例如某生產(chǎn)系統(tǒng)每天可產(chǎn)出 1000 單位，但其中某一工作站卻可製造 20xx 單位的零組件。在此狀況下，工作站或製造大量的零組件存貨，或採一天作業(yè)一天休息，因此系統(tǒng)的不 平衡只會(huì)造成生產(chǎn)成本的增加。以下介紹在高產(chǎn)出製造理念下致力於生產(chǎn)平衡的重要觀念與方法： （ focused factories） 焦點(diǎn)小工廠乃強(qiáng)調(diào)將類似作業(yè)性質(zhì)的產(chǎn)品，集中於一處生產(chǎn)。因該產(chǎn)品群之作業(yè)極為相似，所以焦點(diǎn)小工廠不但較易達(dá)成平衡，同時(shí)也兼具效率。我們可以採用群組技術(shù)的方法，來尋找類似作業(yè)的產(chǎn)品群，並建立焦點(diǎn)小工廠。 生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡必須表現(xiàn)在生產(chǎn)線上產(chǎn)品之連續(xù)流動(dòng)以及一致性的加工順序，致力於生產(chǎn)平穩(wěn)方式，有時(shí)也必須借助少量的半成品存貨來緩衝工作站間的供需平衡。 如果各工作站的加工順序無法達(dá)成一致性，則也必須借助半成品存量來緩衝平衡。 為達(dá)成生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，所有的作業(yè)都必須建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序以及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間，作業(yè)無法標(biāo)準(zhǔn)化將是系統(tǒng)平衡的致命傷。以下舉出豐田汽車公司建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的步驟： (1)先決定生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出率（ cycle time），由此可估算平均每站作業(yè)時(shí)間的上限。 (2)計(jì)算每個(gè)工作元素（ work element）的時(shí)間。 (3)將工作元素依流程分配給各工作站，組成該工作站的作業(yè)內(nèi)容，但其作業(yè)時(shí)間不得超過產(chǎn)出率上限。 (4)決定各工作站半成品存量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。由前述可 知半成品存量純?yōu)槠胶庀到y(tǒng)考量而設(shè)訂，如系統(tǒng)採批量生產(chǎn)，則可減少準(zhǔn)備時(shí)間來減低半成品數(shù)量。 (5)將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項(xiàng)規(guī)定文書化，並嚴(yán)格執(zhí)行。 如果生產(chǎn)系統(tǒng)中某一設(shè)備的產(chǎn)能造成瓶頸，則勢必影響平衡，因此必須考慮建立適量的半成品存量於瓶頸設(shè)備前，以保證瓶頸設(shè)備有較高的使用率。最適的半成品數(shù)量可以利用模擬方法獲得，不過我們?nèi)孕璞容^半成品存貨成本與擴(kuò)增產(chǎn)能的成本。如前者較高，則應(yīng)力求非瓶頸設(shè)備間的作業(yè)平衡與提昇瓶頸設(shè)備的效率，以降低半成品的數(shù)量。 雖然半成品存貨有助於達(dá)成生產(chǎn)平衡，但半成品存貨的需求 也顯示生產(chǎn)系統(tǒng)本身不平衡的事實(shí)。因此為達(dá)成真正的系統(tǒng)平衡，我們應(yīng)首先深入了解現(xiàn)有系統(tǒng)之半成品存貨的數(shù)量，而後致力於以下分析工作： (1)是否已採取必要的降低準(zhǔn)備時(shí)間的手段？ (2)是否可以進(jìn)一步減少生產(chǎn)批量的規(guī)模？ (3)是否可以減少糸統(tǒng)的不確定性？ (4)是否在生產(chǎn)系統(tǒng)中有效的建立各種焦點(diǎn)小工廠？ (5)生產(chǎn)線上的產(chǎn)品是否連續(xù)流動(dòng)？加工順序是否一致？ (6)是否已建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序與作業(yè)時(shí)間？ (7)是否致力於消除瓶頸設(shè)備的限制？ 以上的分析與改善工作是無止境的，雖然生產(chǎn)系統(tǒng)平衡的理想不易達(dá)成，但不斷的改善與追求平衡，則是高產(chǎn)出製造管理的目 標(biāo)。 九．生產(chǎn)與存貨控制 生產(chǎn)與存貨控制是製造業(yè)花費(fèi)心力最多的一環(huán)，但也是成就最少的一環(huán)。如何使用正確的生產(chǎn)與存貨控制方法，經(jīng)常困擾廠商；原因之一是市面上流行太多的術(shù)語：拉的系統(tǒng)（ pull system），推的系統(tǒng)（ push system），看板制度（ kanban system），及時(shí)系統(tǒng)（ JIT），零庫存（ zero inventory），無庫存生產(chǎn)（ stockless production），豊田生產(chǎn)系統(tǒng)（ Toyota production system），物料需求計(jì)畫（ MRP），製造資源 規(guī)劃（ MRPⅡ），最佳生產(chǎn)技術(shù)（ OPT）。這些流行的制度，在不同的企業(yè)實(shí)施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難。 在高產(chǎn)出製造管理環(huán)境下，生產(chǎn)與存貨控制具有以下特色： (1)狀態(tài)下，進(jìn)行平穩(wěn)化生產(chǎn)，這使得生產(chǎn)與存貨控制工作簡化許多。 (2)少，並降低製程的複雜度，使得生產(chǎn)與存貨控制工作較易進(jìn)行。 (3)大幅降低，此舉有助於穩(wěn)定生產(chǎn)計(jì)畫 。另外生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定與平衡（ certainty amp。 balance），也使計(jì)畫與控制工作較單純化。 在高產(chǎn)出製造管理環(huán)境下，規(guī)劃生產(chǎn)與存貨控制需特別重視以下三要項(xiàng)： 生產(chǎn)與存貨控制系統(tǒng)應(yīng)有明確且易於了解的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量，明確的生產(chǎn)計(jì)畫，以及衍生出來的物料需求計(jì)畫，產(chǎn)能需求計(jì)畫，生產(chǎn)與供應(yīng)的詳細(xì)排程。直接與透明的好處在於易於溝通與控制。 高產(chǎn)出製造管理的製造計(jì)畫與控制系統(tǒng)（如圖 10）包括三個(gè)部份，第一 個(gè)部份是整個(gè)系統(tǒng)的前導(dǎo)（ Front End），它設(shè)訂生產(chǎn)的方向與目標(biāo)，其中包括依據(jù)企業(yè)經(jīng)營計(jì)畫而來的生產(chǎn)計(jì)畫，以及更詳細(xì)的依產(chǎn)品別而產(chǎn)生的主生產(chǎn)排程（ MPS）。前導(dǎo)部份計(jì)畫的產(chǎn)生，必須與公司其它相關(guān)部門有充分的配合，以確保其可行性。第二個(gè)部份則是系統(tǒng)的主體（ Engine），主要的內(nèi)容是物料需求計(jì)畫與產(chǎn)能的細(xì)部規(guī)劃，目的是要使前導(dǎo)部份的計(jì)畫得以執(zhí)行、第三個(gè)部份則是系統(tǒng)的後部（ Back End），它扮演執(zhí)行與控制製造計(jì)畫與控制系統(tǒng)的各項(xiàng)計(jì)畫，因此詳細(xì)的工作排程與採購行動(dòng)是重點(diǎn)。 豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)尤其強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)平 穩(wěn)化，因此其主生產(chǎn)排程以能滿足生產(chǎn)計(jì)畫的平均生產(chǎn)速率來描述，物料需求部份則以現(xiàn)場看板來傳遞需求資訊。由於豐田生產(chǎn)理念適合於少樣多量的生產(chǎn)型態(tài)，因此與以 MRP為核心的製造計(jì)畫控制系統(tǒng)可以相輔相乘。事實(shí)上，一旦高產(chǎn)出製造的各項(xiàng)要求都能達(dá)成之際，以上製造計(jì)畫與控制系統(tǒng)也將以平穩(wěn)化，連續(xù)流動(dòng)，以及極小的生產(chǎn)批量與 WIP方式進(jìn)行生產(chǎn) 。 改進(jìn)措施包括： (1)不斷的縮短主生產(chǎn)排程的時(shí)間單位大?。?time buckets)。 (2)作業(yè)排程之焦點(diǎn)單位（ focused departments）為 對象，取代傳統(tǒng)以機(jī)器為排程對象。 (3)重視及時(shí)供應(yīng)管理，建立物料追蹤與控制的資訊系統(tǒng)。 圖 10 製造計(jì)畫與控制系統(tǒng) 十、庫存管理 最近幾年生產(chǎn)管理界流行的新觀念認(rèn)為〞庫存是邪惡的〞。人們認(rèn)為庫存不但增加成本，同時(shí)也掩飾了許多生產(chǎn)線上的缺失。但是庫存難道沒有正面的貢獻(xiàn)用庫存的原因。但是也因?yàn)檫@些原因，才造成許多企業(yè)累積大量庫存的藉口。 高產(chǎn)出製造管理的理念 認(rèn)為，降低庫存必須由造成庫存的原因著手。例如造成成品庫存的原因是顧客服務(wù)，則我們可以減少生產(chǎn)的前置時(shí)間，來提昇顧客服務(wù)水準(zhǔn)。造成半成品庫存的原因是生產(chǎn)效率則我們可以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間來提昇生產(chǎn)效率。造成原料庫存過多的原因是採購折扣，則我們可以加強(qiáng)供應(yīng)商管理，集中於少數(shù)供應(yīng)商，以獲得較大的採購折扣。 如果庫存是生產(chǎn)績效不彰的結(jié)果，那麼前述的高產(chǎn)出製造管理關(guān)鍵成功要素，將具有降低庫存的效果，例如： ，將使傳統(tǒng)以庫存緩衝產(chǎn)銷不平衡的需求消失。 ，不但減少設(shè)計(jì)變更的問題，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn) 化的零組件，也可減少庫存。 ，對於降低庫存有很大的效果。 ，使得傳統(tǒng)以庫存來緩衝工作站的手段，不再具有意義。 ，有助於建立明確的物料需求計(jì)畫，使得安全庫存的需求大幅降低。 傳統(tǒng)降低庫存的方法，往往犯了治標(biāo)不治本的毛病。如果僅用強(qiáng)制的手段降低庫存，則庫存成本勢必轉(zhuǎn)嫁至它處，對生產(chǎn)績效絲毫沒有貢獻(xiàn)。圖 11 顯示降低庫存必須付出降低服務(wù)品質(zhì)的代價(jià)，而提昇服務(wù)品質(zhì)，恐將又走回增加庫存的老路，如此翻來覆去，永無改善之日。另一種降低庫存常犯 的毛病，就是將庫存移轉(zhuǎn)到其它地方，例如中心工廠將庫存移轉(zhuǎn)到衛(wèi)星工廠，倉庫將庫存移轉(zhuǎn)到生產(chǎn)線，工廠將庫存移轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商。這種減少一處庫存，而使另一處庫存增加，使得傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)，對於降低庫存幾乎束手無策。 以管理的手段來降低庫存，也經(jīng)常為企業(yè)界所採用。例如高層主管下達(dá)降低庫存的政策，往往庫存水準(zhǔn)也會(huì)配合政策而下降，然而生產(chǎn)系統(tǒng)由別處為此付出更多的代價(jià)，包括生產(chǎn)效率降低，服務(wù)品質(zhì)惡化，更多的物料追蹤與控制人員，更多的趕工人員。更令人喪氣的是，當(dāng)降低庫存不再是企業(yè)的重要政策時(shí)，庫存水準(zhǔn)又立刻恢復(fù)到以前的水準(zhǔn)。 高產(chǎn)出製造管理則強(qiáng)調(diào)採取治本的方法。首先了解目前的庫存水準(zhǔn)以及庫存產(chǎn)生的地方，而後就企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)況，考慮各項(xiàng)限制（例如需求的季節(jié)變動(dòng)，物料來源的穩(wěn)定，瓶頸產(chǎn)能），決定合理的庫存水準(zhǔn)。接下來的步驟包括：建立降低庫存的工作團(tuán)隊(duì)，建立降低庫存的階段性目標(biāo)，比較目標(biāo)與現(xiàn)況的差距，並發(fā)覺造成差距的原因，衡量高產(chǎn)出製造管理的關(guān)鍵成功因素，是否正確的被執(zhí)行，其與庫存水準(zhǔn)的關(guān)聯(lián)，擬訂降低庫存的方案，並做成本分析，以確定合理的經(jīng)濟(jì)效益，選擇可行的方案，將其納入整體降低庫存的計(jì)畫，並加以執(zhí)行，確保新的庫存水準(zhǔn)能在新的生產(chǎn)系統(tǒng)中 正常運(yùn)作。 圖 11 傳統(tǒng)的庫存與顧客服務(wù)水準(zhǔn)的改善循環(huán) 十一、應(yīng)變性 在快速變遷的企業(yè)環(huán)境，一個(gè)良好的生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備相當(dāng)程度的應(yīng)變性，因此良好的應(yīng)變能力也是高產(chǎn)出製造管理的關(guān)鍵成功要素。如何定義一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性一直是困擾經(jīng)理人的問題。 一般來說，當(dāng)企業(yè)對生產(chǎn)的需求有所改變，而原來的生產(chǎn)系統(tǒng)依然適用，則我們說此生產(chǎn)系統(tǒng)有很高的應(yīng)變性。在高產(chǎn)出製造管理，我們要求生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)具備能適應(yīng)產(chǎn)品種類變化的彈性（ Flexibility），以及具備能適應(yīng)產(chǎn)量變化的可塑性（ Modularity）。 （ Flexibility） 生產(chǎn)的彈性乃建立於小的生產(chǎn)批量，多功能員工，通用型機(jī)具，以及群組佈置的焦點(diǎn)小工廠群（ focused factories）。採小批量生產(chǎn)有助於快速轉(zhuǎn)換產(chǎn)品種題，因生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間已被大量削減，故仍可維持較高生產(chǎn)效率。多功能員