【文章內(nèi)容簡介】 運用視覺管理使問題無處隱藏； ? 使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。 豐田生產(chǎn)方式 第八章 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) ? 在一個流的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都回暫停。就此看來，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒?，當生產(chǎn)停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團隊成員因而成長，變得更加勝任。 ? 無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的時間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本以及最短的送貨時間。 ? 無間斷的流程是指：當顧客下訂單時，便會指示流程取得顧客訂單所需要的原材料，而且只是供應(yīng)這筆訂單所需要的原材料數(shù)量，不多不少。接著，這些原材料將立即被輸送至供貨商工廠，工人立刻加工成零部件，然后輸送至另一個工廠，由工人立即組裝，完成顧客訂單所需要的產(chǎn)品，最后立即送遞給顧客。 ? 一個流的益處： ? 內(nèi)建品質(zhì)管理； 創(chuàng)造真正的靈活彈性； 創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力； 騰出更多廠房空間； 改善安全性； 改善員工士氣； 降低庫存成本。 ? 實施一個流時犯的錯誤： ? 設(shè)立“假流程”，看似一個流實際上屬于規(guī)模生產(chǎn)； ? 出現(xiàn)問題后就退回原路線，放棄一個流。 豐田生產(chǎn)方式 第九章 實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 一個公司的存貨愈多 …… 就愈不可能實現(xiàn)期望的目標。 ——大野耐一 ? 看板生產(chǎn)方式真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個懂得尋找方法減少使用看板制度以降低存貨，且最終解除緩存貨的學習型企業(yè)。 ? 其實，看板是建立緩沖存貨的一種有組織的制度，看板應(yīng)該是盡力設(shè)法去除的東西，而不是值得驕傲的制度。使用看板的好處之一就是迫使你改進你的生產(chǎn)方式。 ? 豐田模式是一種理念及一套工具，必須適當?shù)貞?yīng)用于你公司的情況。你應(yīng)該相信并致力于豐田模式的各項原則，它們是一個較佳制度的一部分，目的是為了達到和諧與完美，并保持成功。 ? 很多時候，辦公室里的浪費情形遠甚于工廠，改進流程的一個小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應(yīng)。 豐田生產(chǎn)方式 第十章 使工作負荷水準穩(wěn)定 ——生產(chǎn)均衡化 ? 一般而言，當你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時，應(yīng)該做的第一件事就是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化，可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段時間。等到生產(chǎn)量維持一個月的相同或穩(wěn)定水準后，便可以應(yīng)用拉式制度，并平衡租住組裝線。但是，若產(chǎn)出水準天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為在這種情況下，你根本無法把工作標準化。 ——張富士夫 ? 3個“Ｍ”： ? Muda浪費 :未能創(chuàng)造價值； ? Muri負荷過重：員工或設(shè)備負荷過重； ? Mura不均衡：生產(chǎn)時緊時松，不均衡。 ? 相對于快速、起跑領(lǐng)先，但偶爾停下來打盹的兔子，慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜不會導(dǎo)致浪費。只有當所有員工都變成行動緩慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜時，才能實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。 ? 維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整個生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以均衡化地生產(chǎn)。 豐田生產(chǎn)方式 第十一章 立即暫停以解決問題、重視品質(zhì)管理 ? 大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因為當你每分鐘制造出一輛車時，今天未解決的問題，明天必定會再發(fā)生。 ——張富士夫 ? 愚巧法 ——指預(yù)防錯誤的方法，簡單、再愚鈍的人也能掌握。每一個愚巧法都有其標準表格，簡單記錄要解決的問題、緊急鈴聲聽起來如何、在此緊急狀況下采取的行動、確認預(yù)防錯誤方法正確操作的方法與次數(shù)以及連愚巧法都無效時的品質(zhì)檢查方法。 ? 豐田公司處理問題的 4項簡單工具： ? 親自到現(xiàn)場查看； 分析情況； 使用“一個流”和安燈以使問題浮現(xiàn)； 問 5次“為什么”。 ? 出現(xiàn)問題不要指責某人，因為這種指責只不過是另一種形式的浪費。 ? 實行安燈制度的前提是員工知道使問題浮現(xiàn)以便快速解決問題的重要性，安燈制度才能夠奏效，同時已經(jīng)有了解決問題的流程，且員工遵循次流程，否則沒有任何效用。 ? 改善品質(zhì)工作最重要的是人員與流程，品質(zhì)是企業(yè)全體員工共同的責任。品質(zhì)是不可妥協(xié)、打折的，因為只有為顧客提高價值，你的事業(yè)才能持續(xù)生存、繼續(xù)賺錢，員工才能繼續(xù)留在公司、保住飯碗。 豐田生產(chǎn)方式 第十二章 工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ? 標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化工作說明表，他必須相信這份說明表的重要性 …… 避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、意外狀況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產(chǎn)效率。這些之所以能做到，全是因為一份不起眼的標準化工作程序說明表。 ——大野耐一 ? 豐田公司標準化工作包含 3個要素 ——生產(chǎn)間隔時間、步驟順序、手邊存貨量。 ? 泰勒的科學管理方法和豐田模式的關(guān)鍵產(chǎn)別在于，豐田模式相信員工是珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題解決者。 ? 實行標準化的關(guān)鍵工作是在以下兩者之間取得平衡：其一提供固定程序讓員工遵循；其二提供給員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意地回應(yīng)成本、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標。 ? 首先，標準化必須夠明確，方能作為有用的指導(dǎo)，但同時也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。 ? 其次，執(zhí)行工作者必須改進此工作之標準。 豐田生產(chǎn)方式 第十三章 運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 大野耐一先生對豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情。他說，你必須清理所有事，才能看出問題，當不能審視并看出是否有問題時，他定會發(fā)牢騷。 ——張富士夫 ? A3格式報告：以一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西，“少即是多”。 ? 豐田模式認為，視覺管理應(yīng)該和人相輔相成，因為人是視覺、觸覺、聽覺導(dǎo)向。應(yīng)該在工作地點設(shè)置最佳視覺指南，使人們一聽到、看到、感覺到工作標準及異于標準情況時，能夠立刻作出反應(yīng)。一套設(shè)計完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯誤，促進在截止期限前完成工作，促進溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。 ? 創(chuàng)意地運用任何可能的最佳方法與工具以 豐田生產(chǎn)方式 第十四章 使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù) ? 當今社會已經(jīng)發(fā)展到只需一個按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界。當然，這實在非常便利。但是，我們?nèi)舨恢斏?，就會陷入失去思考能力的危險。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。 ——豐田英二 ? 先解決人員操作流程，再談自動化。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進流程。隨時關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息。 ? 豐田拒絕把一個部門生產(chǎn)的零件“推”給另一個部門。同理，它也不讓信息