人本領(lǐng)導(dǎo)力講義(編輯修改稿)
2025-03-22 21:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 指揮型：組織、監(jiān)督和控制 階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持 階段三：高能務(wù)、變動(dòng)的意愿 支持型：贊揚(yáng)、傾聽、輔助 階段四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留 老虎最有生產(chǎn)力的來源 孔雀最有生產(chǎn)力的來源 無尾熊最有生產(chǎn)力的來源 及精神的支持 貓頭鷹最有生產(chǎn)力的來源 7. 作業(yè)流程盡量少變動(dòng)要變動(dòng)也要完整告知及鼓勵(lì) 根據(jù)員工的特質(zhì)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)沖突處理的五種方式 武斷 不 武斷 武 斷 性 不合作 合作 合作性 競(jìng)爭(zhēng) 回避 合作 妥協(xié) 遷就 柳傳志的沖突管理 在團(tuán)隊(duì)合作中，當(dāng)我和同事各有看法，分不清誰對(duì)誰錯(cuò)時(shí)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，我的辦法是按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個(gè)總結(jié)。你做對(duì)了，表揚(yáng)你，承認(rèn)你對(duì)，我再反思我當(dāng)初的想法。你做錯(cuò)了，你得給我說明白，當(dāng)初為什么不按我的做，為什么不認(rèn)真考慮我的意見。 ?CASE：如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)型下屬 某大型企業(yè)設(shè)備中心兩個(gè)主管老張和小李，一個(gè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，一個(gè)創(chuàng)新能力強(qiáng)，在工作中都是一把好手。但這兩人都個(gè)性十足，不僅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不買帳，而且對(duì)歷屆領(lǐng)導(dǎo)都不以為然，時(shí)常故意給領(lǐng)導(dǎo)出難題，所以很多領(lǐng)導(dǎo)都在這個(gè)部門呆不久就走了。現(xiàn)在，作為一個(gè)業(yè)務(wù)上不如老張和小李的您，被任命為設(shè)備中心的經(jīng)理，您會(huì)如何來領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)能干的“刺頭”呢？ 如何防止被員工“拿住” ? 為何被員工所要挾 ? 美國(guó)與日本企業(yè)的不同用人特點(diǎn) ? 加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)防止被“拿住” ? 建立人才輩出的用人體制 Ⅲ 、領(lǐng)導(dǎo)者的同理心溝通 善于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的溝通影響力 溝 通的 過 程 信息源 編 碼 通 道 解 碼 接受者 反 饋 同 理 心 的 溝 通 55% 身體語言 7% 38% 語氣；語調(diào) 我們使用的文字 專題：績(jī)效溝通的技巧 ? 堅(jiān)實(shí)以事實(shí)為依據(jù)：績(jī)效記錄 ? 使用“三明治”技巧： ? 采用“合一架構(gòu)”，不用 “但是” ? 雙向平等的溝通：多聽少說 ? 著眼于未來績(jī)效的提升：改進(jìn)方向 ? 微軟亞洲工程院院長(zhǎng)張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會(huì)與下屬進(jìn)行一對(duì)一的溝通，年中和年終還會(huì)有一個(gè)全方位的交流、評(píng)價(jià)。 ?案例分析 : 楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進(jìn)行績(jī)效溝通？ 如何處理績(jī)效溝通中的分歧 情緒化對(duì)抗：
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