【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部屬可選擇彈性做法時(shí) ● 使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意。 ● 例句：「請(qǐng)你參考這個(gè)例子來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表的格 式，好嗎？」 ▲ 詢問 ● 使用時(shí)機(jī)：為激發(fā)部屬的意愿或責(zé)任感時(shí)。 ● 使用原則：管理者與部屬在同一立場(chǎng)上。 ● 例句：「我認(rèn)為這樣做比較好，你認(rèn)為呢？」 ▲ 暗示 ● 使用時(shí)機(jī)：用暗示的方式就可以使部屬自動(dòng)完成 工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時(shí)。 ● 使用原則：管理者只傳達(dá)命令的大概輪廓，而讓 部屬自動(dòng)去完成任務(wù)。 ● 例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一 點(diǎn)。」 ▲ 征求 ● 使用時(shí)機(jī)：當(dāng)分配的工作 超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時(shí) 不能強(qiáng)制部屬接受時(shí) 含有危險(xiǎn)性質(zhì)時(shí) 狀況與平常不同時(shí) ● 使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任， 如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助 部屬執(zhí)行任務(wù)。 ● 例句：「我們必須連夜趕工，有沒有人愿意擔(dān) 任這份工作？」 總務(wù)李課長(zhǎng)吩咐會(huì)議室負(fù)責(zé)人王寶說，營(yíng)業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會(huì)議，要他事前把大會(huì)室準(zhǔn)備好。于是，王寶隨口問課長(zhǎng)：「就像平常一樣？」李課長(zhǎng)回答說：「沒錯(cuò)！」。會(huì)議前一天黃昏，營(yíng)業(yè)經(jīng)理問李課長(zhǎng)為什么會(huì)議還沒準(zhǔn)備好。于是，李課長(zhǎng)便問王小寶究竟是怎么一回事。王寶看了自己的筆記本后回答說：「明天上午一定能準(zhǔn)備好，有兩個(gè)小時(shí)就夠了」。李課長(zhǎng)說：「營(yíng)業(yè)課將開會(huì)時(shí)間改在上午舉行。前天我不是把營(yíng)業(yè)課的開會(huì)申請(qǐng)單送給你了嗎？」王寶當(dāng)天工作忙，所以還沒看。因此王寶就跟課長(zhǎng)說：「我還沒看申請(qǐng)單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會(huì)議室。此時(shí)，營(yíng)業(yè)課員過來(lái)說：「我不是交代過桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會(huì)議桌重新排好。 案例分析 參 . 控制的方式 (一 ).控制的階段流程 控制不是一個(gè)行動(dòng)（ Action）而是一個(gè)過程（ Process） ，因此它是一種有觀察性的管理方式。換言之，控制要經(jīng)過三個(gè)階段： ● 掌握事實(shí) ● 分析事實(shí) ● 實(shí)施 ▲ 掌握事實(shí) 在尚未實(shí)施控制的各種方法前，我們 應(yīng)先收集在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的各種相關(guān)資 料，如； ● 誰(shuí)在執(zhí)行？ ● 執(zhí)行到那個(gè)階段？ ● 執(zhí)行的成果是什么？ ● 在那里執(zhí)行？ ▲ 分析事實(shí) 把相關(guān)的資料收集完整后，就要開始把資 料與計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)與要求做比較，如： ● 執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計(jì)劃中的要 求與標(biāo)準(zhǔn)一致？ ● 目前造成計(jì)劃不能完成的原因在那里？ ● 造成這些問題的原因是不是人為的？ ▲ 實(shí)施 事實(shí)分析完畢后，要根據(jù)這些資料來(lái) 想一對(duì)策，也可能是要重新限制部屬 的權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo) 、監(jiān)督的程度。控制不是在出了問題 后才來(lái)檢討、實(shí)施，而是在計(jì)劃尚未 開始之前，就要預(yù)先想到各種可能會(huì) 遇到的困難，事先做出各種防范未然 的準(zhǔn)備。因此，控制應(yīng)該是每一個(gè)工 作計(jì)劃中的一部份。 新進(jìn)人員鄭百川進(jìn)公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長(zhǎng)的單位，鄭百川即做些幫助黃課長(zhǎng)的工作。某天，黃課長(zhǎng)吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用的「品質(zhì)不良報(bào)告書?！乖搱?bào)告書是，上個(gè)月才決定為每月要報(bào)告的文件之一，本月是第二次，但對(duì)鄭百川而言，是第一次獨(dú)自承擔(dān)完整的工作。黃課長(zhǎng)認(rèn)為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。而且，有上月份的報(bào)告書可供參考。百川聽完黃課長(zhǎng)簡(jiǎn)單的說明后，開始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長(zhǎng)。 案例分析 黃課長(zhǎng)，翻閱報(bào)告書后，發(fā)現(xiàn)報(bào)告有出入。上個(gè)月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會(huì)減少才對(duì)。黃課長(zhǎng)告訴鄭百川有錯(cuò)誤后，立即出去參加下一個(gè)會(huì)議。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報(bào)告書，看不出何處有錯(cuò)誤，因此覺得不知所措。到了下班時(shí)，黃課長(zhǎng)尚未到座位。故只好把報(bào)告書放在黃課長(zhǎng)桌上，疑惑不安的心情回家。當(dāng)天晚上，黃課長(zhǎng)一面抱怨著，一面重新必與報(bào)告書。 (二 ).控制工具的分析 ▲ 控制的方法與工具有許多，通常只 要是能用來(lái)測(cè)定工作進(jìn)度，或是能 用來(lái)分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定 是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都 可以用來(lái)當(dāng)做是控制的工具。最常 用的有報(bào)告、報(bào)表、 會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。 ▲ 雖然控制的工具有許多種，但是不一 定每一種都合適，所以我們?cè)谶x擇這 些工具時(shí)，可以用這些問題來(lái)幫助我 們決定那一種最合適： ● 這 項(xiàng)工具是否能配合工作目標(biāo)的評(píng)估？ 例如，我們的工作目標(biāo)是每條生產(chǎn)線的 產(chǎn)量要增加 15%， 我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效 率為控制工具而不應(yīng)用員 工的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)為控制工具 ● 這項(xiàng)工具是否會(huì)妨礙工作的進(jìn)行？ 例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日 工作計(jì)劃報(bào)告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反 而可能使員工花過多的時(shí)間在填寫報(bào)告上，產(chǎn)量反 而不容易提高。 ● 這項(xiàng)工具是否簡(jiǎn)單可行，不需特別的花費(fèi)？ 例如，為了要控制生產(chǎn)的品質(zhì)，已有很容易操作且 測(cè)量精確的工具，卻棄而不用，反而去買另一套復(fù) 雜的測(cè)試儀器，花錢事小，但是卻因?yàn)椴僮鬟@種儀 器需要特殊的技巧與專業(yè)知識(shí) ，同時(shí)測(cè)試的步驟太多，反而 影響到整個(gè)生產(chǎn)流程。 小故事大道理 階段計(jì)劃與執(zhí)行控制 1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。 這回記者在報(bào)紙上沒再挖苦他，但對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。 10年后，這個(gè)謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的