【文章內(nèi)容簡介】 以及給予一定費用指標的物流管理部門。 二、物流 成本中心 對于一個物流系統(tǒng)來說，可以劃分各個物流成本（費用）中心，物流成本中心可以是貨主企業(yè)的整個物流系統(tǒng)，也可以是物流系統(tǒng)中的每個部門（倉儲部門、運輸部門、行政管理部門等），也可以進一步劃分成物流作業(yè)班組，甚至是每個作業(yè)人員。 物流成本（費用）中心的成本管理 技術(shù)性物流成本中心 酌量性物流成本中心 ?是指物流成本發(fā)生的數(shù)額，通過技術(shù)分析可以相對可靠地估算出來的物流成本中心。 ?特點： 投入量與產(chǎn)出量有密切關(guān)系，能通過一定的函數(shù)根據(jù)投入量計算出產(chǎn)出量 ?例如： 商品在包裝和流通加工過程中發(fā)生的直接材料、直接人工支出，商品在運輸過程中發(fā)生的油耗等。 ?控制： 可通過物流標準成本或彈性預(yù)算予以控制。 ?是指物流成本是否發(fā)生以及所發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員決定的，主要包括各種物流管理費用和部分間接物流成本。 ?特點： 主要為企業(yè)物流活動提供一定的專業(yè)服務(wù)。 ?例如： 物流營銷費用、物流人員培訓(xùn)費用等。 ?控制： 對預(yù)算的審批上 不是傳統(tǒng)的物流成本，而是 責任成本 其所需要計量和考核大成本是 可控成本 ，而不是應(yīng)歸屬于各該中心的全部成本。 ?可控成本具有三個條件： ?可以預(yù)計、可以計量和可以控制。 ?物流成本費用中心的責任會計管理又是預(yù)算管理的一部分，所不同之處在于： ?1）物流責任成本管理更注重于各級責任中心的預(yù)算和考核，更加強調(diào)責任人和責任中心，它是按照各級責任成本中心進行層層的預(yù)算細化管理。 ?2）物流成本費用中心管理所分析和考核的是各責任中心的可控成本 ，對于責任中心無法控制的成本，不進行預(yù)算和考核，或者進行單獨的預(yù)算與管理。 （一）概念 是指既能控制成本，又能控制銷售收入的物流責任中心。這類責任中心一般是指在物流活動開展中有獨立經(jīng)營決策權(quán)的物流組織和部門。 （二）形式 自然物流利潤中心 人為物流利潤中心 僅對本企業(yè)提供各種物流服務(wù)，不面向市場開展業(yè)務(wù) （三）評價指標 三、物流 利潤中心 ?物流利潤中心 不僅要考核責任中心的成本，還需要考核其收入 。對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。這樣做可以提高每個部門的經(jīng)營意識，了解物流成本的節(jié)約對自己部門業(yè)績的重要性，從而促使他們改善自己的管理和物流技術(shù)， 降低自身的物流成本。 自然（實際）物流利潤中心： 是能直接對外發(fā)生經(jīng)濟往來，在銀行獨立開戶的相對獨立的責任單位，其成本和收入都是實實在在的，也可以向企業(yè)內(nèi)部其他部門提供物流服務(wù)。 人為物流利潤中心 ： 是對企業(yè)內(nèi)部各部門之間提供物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，因而其收支都是虛構(gòu)的 主要考核指標 ?貢獻毛益 =銷售收入總額 變動成本總額 ?分部經(jīng)理貢獻毛益 =貢獻毛益 經(jīng)理人員可控制的可追溯的固定成本 ?分部毛益 =分部經(jīng)理貢獻毛益 分部經(jīng)理不可控但高層管理部門可控的可追溯的固定成本 ?對于幾個責任中心共同負擔的費用，應(yīng)根據(jù) — 定標準，按照誰受益誰負擔，受益多的多負擔，受益少的少負擔的原則分配。一定要避免由于共同費用分配不合理而挫傷各個責任中心的積極性。 ?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定要合理。這是合理評定各物流責任中心工作成績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理確定內(nèi)部結(jié)算價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，是客觀評價各利潤中心工作成績的重要手段。 ?定義： 物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流業(yè)務(wù)的結(jié)算價格。 ?分類： 成本定價 、利潤定價 ?成本定價 是依據(jù)實際成本或標準成本來制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。 ?利潤定價法 是各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn) 物流業(yè)務(wù)時除成本外，還要加之以 一定的利潤結(jié)算。 （ 一）概念 是指既對收入、成本和利潤負責，又對投資效果負責的物流責任中心。 （二）與物流利潤中心的區(qū)別 （三）評價指標 投資利潤率 剩余收益 四、物流 投資中心 控股公司 具有完整權(quán)力的企業(yè)（上市公司） 投資利潤率 也可以寫成： 投資利潤率 =利潤 /投資額 100% 投資利潤率 =資本周轉(zhuǎn)率 銷售成本率 成本費用利潤率 ?能反映投資中心的綜合盈利能力； ?具有橫向可比性； ?可以作為選擇投資機會的依據(jù)； ?可以正確引導(dǎo)投資中心的經(jīng)營管理行為，使其長期化。 ?該指標的最大局限性： ?會造成投資中心與整個企業(yè)利益的不一致。 ?例：設(shè)某投資中心的資產(chǎn)總額為 200萬元，負債為 100萬元，所有者權(quán)益為 100萬元，息稅前利潤為 30萬元，利息為 10萬元。則投資報酬率為： ?（ 1）投資中心投資報酬率 =（利潤 /投資額） 100%=（ 30 /200） 100%=15% ?（ 2）整個企業(yè)投資報酬率 =稅前利潤 /所有者權(quán)益 100%=（（ 3010） /100） 100%=20% 總資產(chǎn)息稅前利潤率 =息稅前利潤 /總資產(chǎn) 100% 剩余收益 —— 是一個絕對數(shù)指標，是指各物流投資中心所獲得 的利潤扣減最低投資收益后的余額。 剩余收益 =利潤 投資額 規(guī)定或預(yù)期的最低投資報酬率 剩余收益 =部門邊際貢獻 部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬 =部門邊際貢獻 部門資產(chǎn) 資本成本 一、物流責任預(yù)算 ?定義： 以物流責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。 ?編制 ： （ 1）以物流責任中心為主體，將物流總預(yù)算在各物流責任中心進行層層分解而形成的各物流 責任中心的預(yù)算。 （ 2）各物流責任中心自行列示各自的預(yù)算 指標、層層匯總，最后由企業(yè)專門機構(gòu) 或人員進行匯總和調(diào)整，確定企業(yè)的總 物流預(yù)算。 定義：根據(jù)會計記錄編制的反映物流責任預(yù)算實際執(zhí)行情況，揭示物流責任預(yù)算與實際執(zhí)行的內(nèi)部會計報告。 ?物流責任報告是對各個物流責任中心執(zhí)行物流預(yù)算情況的系統(tǒng)概括和總結(jié)。它的主要形式有報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等。 定義： 以物流責任報告為依據(jù)，分析、評價各物流責任中心責任預(yù)算的實際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考核各物流責任中心工作成果，實施獎懲，促使各物流責任中心積極糾正行為偏差，完成物流責任預(yù)算的過程。 ?主要考核對象有： ? 物流成本中心 物流利潤中心 物流投資中心。 ?內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制訂，理論上必須同時滿足三個標準： ● 為經(jīng)營業(yè)績的評價提供合理的基準 ● 能激勵基層經(jīng)理更好經(jīng)營 ● 促進各分權(quán)單位與企業(yè)整體之間的目標一致性 ?以市場價格定價相當于在企業(yè)內(nèi)部引入市場機制，能夠較為客觀地評價各個利潤（投資）中心的經(jīng)營成果。 對于“出售”部門 ： 按市場價格轉(zhuǎn)移半成品是其形成部門利潤的必要條件。 對于“購入”部門： 易于計量其對企業(yè)整體利潤所做的貢獻，同時，也有助于半成品和勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移或外購的決策。 ? ?優(yōu)點： ?“購入”的責任中心可以同向外界購入相比較，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格高于現(xiàn)行的市價，它可舍內(nèi)而求外，不必為此而支付更多的代價；“出售”的責任中心也是如此，應(yīng)使它不能從內(nèi)部單位比向外界出售得到更多的收入。這是正確評價各個 利潤中心經(jīng)營成果 的一個重要條件。 ?換言之，也就是在企業(yè)內(nèi)部引進市場機制，使其中每個利潤中心實質(zhì)上都成為獨立機構(gòu)，各自經(jīng)營，促使其更好地發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營主動性，最終再通過利潤指標來評價與考核它們的經(jīng)營成果。 二、以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 ?以物流服務(wù)或勞務(wù)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是制訂轉(zhuǎn)移價格最簡便的方法，而用 變動成本、完全成本或標準成本等不同的成本概念，則對業(yè)績評價工作會產(chǎn)生不同的影響。 ?從企業(yè)整體的決策角度來說，轉(zhuǎn)移價格的制定應(yīng)根據(jù)賣方的 生產(chǎn)能力利用情況。如果賣方的生產(chǎn)能力沒有充分利用（閑臵），可以按變動成本轉(zhuǎn)移；無閑臵生產(chǎn)能力的賣方應(yīng)以市場價格制定轉(zhuǎn)移價格。 ? 主要問題是： （ 1）這種轉(zhuǎn)移價格會使“購買”部門過分有利； （ 2）由于對責任中心只計算變動成本，因而不能利用 投資利潤率 和 剩余收益 對該中心負責人進行業(yè)績評價，因而只能限用于 成本中心 ； （ 3）如果簡單地將一個責任中心的變動成本轉(zhuǎn)移給另一責任中心，將不利于激勵成本中心經(jīng)理控制成本 。 ?為此，可以采用“變動成本加一筆補償”的辦法來制訂轉(zhuǎn)移價格。 缺點： 采用完全成本制定轉(zhuǎn)移價格不一定會使公司利潤最大化。 優(yōu)點： ?（ 1）這些成本信息可從公司記錄中找到； ?（ 2）它使賣方獲得貢獻毛益等于完全成本超過變動成本的差額，這會在一定程度上鼓勵賣方進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移； ?（ 3）與變動成本相比，如果轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品需要開發(fā)、設(shè)計工作，而這些成本被包含在 間接費用 中，在這種情況下，使用完全成本能夠合理地計量到這些間接費用。 ?這里的成本可以是變動成本