贏在營銷經(jīng)典實用課件戰(zhàn)略營銷(編輯修改稿)
2025-03-22 18:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 [案例背景 ] 某牙膏企業(yè)在市場上有多個品牌，但由于品牌形象老化、市場支持資源分散，造成各品牌各自為政、銷售區(qū)域分散。 銷量貢獻 價位 銷售區(qū)域 渠道 品牌 A 50% 低價位 X區(qū)域，兩個省 批發(fā)渠道 品牌 B 30% 低價位 X區(qū)域，一個省 批發(fā) +零售 品牌 C 10% 中價位 當前銷量以 X區(qū)域為主，歷史上曾經(jīng)在全國市場銷售 零售渠道 品牌 D 7% 低價位 X區(qū)域，一個省 批發(fā)渠道 品牌 E 3% 低價位 X區(qū)域，一個省 批發(fā)渠道 該系列牙膏在全國市場份額排名在 10名之外 ， 不管是從行業(yè)地位的需要考慮 、還是從規(guī)模生產(chǎn)角度考慮都急需突破 ， 企業(yè)期望在一定的時間內(nèi)進入行業(yè)的前 5名 。 當前國內(nèi)牙膏市場以外資品牌為主導 ， 形成第一梯隊 ， 包括高露潔 、 佳潔士；以國內(nèi)品牌兩面針 、 黑妹 、 冷酸靈等為第二梯隊 。 ? [企業(yè)的困惑與需求 ] ? （ 1） 是否應該保留所有品牌 ？ ? （ 2） 如何分配市場支持資源 ？ ? （ 3） 需要一個全國性品牌 ， 用新品牌還是當前品牌 ？ 用哪個 ？ ? （ 4） 全國性品牌的品牌策略 ？ ? ? [分析原則 ] ? 有些品牌的定位可能重復 ， 對于重復的品牌或產(chǎn)品應進行整合 ? 各品牌下的有些品種如果對銷量沒有根本貢獻 ， 應予以取消 ? 有些品牌只能作為區(qū)域性品牌 ， 不應該再投入資源進行區(qū)域拓展 ? 要建立全國性品牌 ， 要有相應的全國性分銷系統(tǒng) ? 作為市場的第三梯隊 ， 首先要參考當前市場的主流進行產(chǎn)品設置 [解決思路 ] ? 第一步：進行市場環(huán)境與競爭的分析 ? 1． 市場整體環(huán)境掃描 ? 2． 主要競爭品牌的全面 “ 品牌體檢 ” ? 第二步：進行內(nèi)部的品牌整合 ? 1． 銷量與利潤貢獻分析 ? 2． 消費者評價分析 ， 確定品牌與產(chǎn)品定位的重疊性 ? 3． 整合的原則與標準設定 ? 4． 明確品牌分工 ， 確定全國性品牌 [解決方案與分析 ] 防蛀與中草藥仍是兩大主要功能性市場，且保持高增長。 % 銷量 % 銷售額1 3 . 5 1 2 . 5 1 2 . 28 . 3 7 . 9 8 . 12 6 . 6 3 0 . 83 4 . 71 8 . 7 2 0 . 22 4 . 13 . 23 . 42 . 66 . 4 6 . 74 . 92 . 67 . 06 . 56 . 01 3 . 01 1 . 42 6 . 12 4 . 52 5 . 83 4 . 83 0 . 2 2 9 . 02 8 . 02 1 . 91 8 . 22 5 . 82 2 . 0 2 2 . 539。 9 9 39。 0 0 39。 0 1 39。 9 9 39。 0 0 39。 0 1脫敏 中 草 藥 多 重 功 效 美白 防蛀 其他兩面針和高露潔草本驅(qū)動高 露 潔 和 佳潔士驅(qū)動品牌整合的結果： 品牌分工 價位 銷售區(qū)域 渠道 品牌 A 區(qū)域性品牌 低價位 X區(qū)域，兩個省 批發(fā) +零售 品牌 B 區(qū)域性品牌 低價位 X區(qū)域，兩個省 批發(fā) +零售 品牌 C 全國性品牌 中價位 全國二線以上城市市場（分階段） 零售渠道 品牌 D 退出市場 品牌 E 退出市場 四 .關系戰(zhàn)略 組 織 間 關 系 理 論 基 礎 組 織 間 合 作 關 系 類 型 有 效 關 系 需 考 慮 因 素 組 織 間 關 系 全 球 合 作 組織間加強關系的必要性 (P131) 環(huán)境的 多樣性 和不確定性 技術 和資源 壁壘 價值增加機會 關系營銷的特點 ? 關系營銷是為建立和保持長期關系而交易。 ? 關系營銷與交易營銷相比，主要特點： – 長期性 – 互動性 – 過程性 – 價格非敏感性等特點。 企業(yè)間關系的類型 產(chǎn)品供應商 服務供應商 供應商合作關系 中間用戶 最終用戶 購買者合作關系 競爭者 非贏利組織 政府 水平合作關系 業(yè)務單位 雇員 職能部門 內(nèi)部合作關系 核心企業(yè) 客戶關系管理 ? 前臺一張網(wǎng)（客戶關系管理網(wǎng) ? CRMCustomer Relation Management) ? 后臺一條鏈（企業(yè)資源鏈計劃 ? ERPEnterprise Resource Planning) CRM與 SCM、 ERP的整合 SCM 供應鏈管理（ Supply Chain Management） ERP 企業(yè)資源計劃（ Enterprise Resource Planning） MIS 管理信息系統(tǒng) (Management Information Systems) MRP 材料需求計劃 (Material Requirement Planning) MRPII 制造需求計劃 (Manufacturing Requirement Planning) SCM 銷售 制造 物資供應 供需鏈管理 / Inter 主體企業(yè) （盟主） 聯(lián)盟企業(yè) 聯(lián)盟企業(yè) 聯(lián)盟企業(yè) 供需鏈管理 與 CRM 批發(fā)商 代理商 維修服務 辦事處 內(nèi)銷 外銷 MRP/MRP II CRM 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 客戶 客戶 客戶 客戶 客戶 客戶 零售商 零售商 維修點 代銷點 服務點 代銷點 直銷 客戶 客戶 MIS 運輸、倉儲 運輸、倉儲、配送 4 1 3 2 理 解 CRM 企業(yè)需求分析 實施 CRM的順序 知 己 知 彼 學醫(yī) 看病 抓藥 服藥 選擇軟件商與硬件商 選擇實施支持伙伴 ? 17%的公司完全依靠自己開發(fā) ， 44%的公司完全采用外包方式 ， 另外 39%的企業(yè)將采用外包與自行解決相結合的方式 。 研究表明 ， 外包服務的比例呈增長趨勢 。 –但 CRM并非是靈丹妙藥 案例分析：可樂 中國市場的關系戰(zhàn)略 整個市場是在一個健康的競爭環(huán)境中成長起來的。 可口可樂與百事在碳酸飲料市場的霸主地位仍是巋然不動?？煽诳蓸?、百事可樂的市場占有率之和大于 60％。國產(chǎn)品牌非?？蓸氛嫉搅丝煽谥袊N量的 10％。 可樂背景分析 （ 1） 原液生產(chǎn)者（ CP） ： ? 主要是把各種天然配料混合起來，配方是秘密的； ? 向特許經(jīng)營或者自己擁有的灌裝廠出售原液； ? CP為灌裝廠制定系列標準，對生產(chǎn)程序提供指導； ? 固定投資和生產(chǎn)成本很低： ? 在廣告和營銷方面的投入很大，占成本的 39%； ? 兩大可樂公司代替灌裝廠與其供應商討價還價； ? 獲得 83%的銷售差價。 （ 2） 灌裝廠（ BP) ?購入原液，填充碳酸水和高果糖的谷類糖漿，然后灌裝和運輸?shù)接蓄櫩偷牡胤剑? ?產(chǎn)品和包裝的多樣化和高速化導致灌裝行業(yè)具有資本密集的點；
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