【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 差異可能會(huì)引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但是公司可以借助外部的力量，策劃相應(yīng)的計(jì)劃、方案，并組織培訓(xùn)，這樣可以達(dá)到同樣的提高經(jīng)營(yíng)管理水平的目的，同時(shí)可以避免待遇的過分差異。 第二是“ 一崗多能”，為加強(qiáng)員工的崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定程度上緩解員工離職導(dǎo)致對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的沖擊，公司應(yīng)把對(duì)員工技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略角度，我們提倡的“一崗多能”，即員工在現(xiàn)有崗位上達(dá)到應(yīng)有的水平后，公司鼓勵(lì)根據(jù)個(gè)人興趣、結(jié)合公司需要發(fā)展第二崗位技能的培養(yǎng)，這樣不但可以增強(qiáng)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，而且可以形成技能互補(bǔ)的格局，在一定程度上也延緩了員工的流失。 與此同時(shí)，改善薪酬體系，完善考評(píng)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，是人力資源管理的重要手段。有鑒于當(dāng)前整體薪酬水平的提高幅度有限，發(fā)展非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是增強(qiáng)公 司凝聚力、穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段，為此培訓(xùn)、員工的職業(yè)發(fā)展是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 14 通過以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結(jié)構(gòu)如下： 考勤制度勞動(dòng)紀(jì)律規(guī)定獎(jiǎng)懲條例獎(jiǎng)懲規(guī)定公司部門個(gè)人考核辦法考核體系工資制度崗位評(píng)價(jià)崗位合并崗位等級(jí)崗位測(cè)評(píng)福利制度薪酬體系培訓(xùn)異動(dòng)招聘人事規(guī)程 七、人力資源管理的幾個(gè)實(shí)用理論 (一 ) 公平理論 (Equity Theory) 這是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯 (J. S. Adams)提出的有關(guān)激勵(lì)過程的一種理論，也稱作社會(huì)比較理論。其主要觀點(diǎn)是：?jiǎn)T工之間常常會(huì)自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價(jià)與自己所得的報(bào)酬與相類似的“別人”進(jìn)行權(quán)衡比較，如圖示： 當(dāng)事人 A結(jié)果 O投入 I當(dāng)事人 B結(jié)果 O投入 IA 同 B 比較OA OBIA IBOA OBIA IBOA OBIB IBOA OBIA IB增加結(jié)果 減少投入 減少結(jié)果 增加投入滿足 (心理平衡 ) 在進(jìn)行權(quán)衡比 較時(shí)，會(huì)出現(xiàn)三種情況： 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 15 (1)員工認(rèn)為自己的報(bào)酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下，他就感到滿意，心安理得。這種報(bào)酬的激勵(lì)力就大，員工的積極性就高； (2)員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報(bào)酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為此，他就會(huì)很不滿意，情緒低落。這種報(bào)酬無法調(diào)動(dòng)其積極性； (3)員工感到對(duì)自己的報(bào)酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理者就要適當(dāng)給他增加工作量，使他付出更多一些。 因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，既要防止“大鍋飯”式的報(bào)酬，又要防止偏心，要使每個(gè)員工都得到公平合理的報(bào)酬與待遇 。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感到滿意，才能調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)的員工的積極性。因此在進(jìn)行權(quán)衡比較中，管理者還必須注意到所謂“別人”的含義。 (二 ) 期望理論 (Expectancy Theory) 美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆 (V. Vroom)，在 1964 年出版的《工作與激勵(lì)》一書中，提出了研究激勵(lì)過程的“期望理論”。其主要觀點(diǎn)是：當(dāng)人們期望自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)被激勵(lì)起來并竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 即一個(gè)人預(yù)期自己的取得工作績(jī)效時(shí)，必然會(huì)考慮三個(gè)條件： (1) 認(rèn)為自己的努力可能會(huì)導(dǎo)致高度的工作績(jī)效； (2) 認(rèn)為自己高度 的工作績(jī)效很可能導(dǎo)致某種報(bào)酬或成果； (3) 認(rèn)為自己可能獲得的報(bào)酬和成果對(duì)其有強(qiáng)烈的吸引力。 個(gè)人努力 個(gè)人成績(jī) 組織獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人需要反饋 也就是說，一個(gè)員工從事某項(xiàng)工作的動(dòng)力，即激勵(lì)的大小，取決于他對(duì)以下三種關(guān)系的主觀判斷和認(rèn)識(shí)： 主觀努力與工作成績(jī)之間的關(guān)系，相信經(jīng)過主觀努力會(huì)導(dǎo)致高度的成績(jī)； 工作成績(jī)與個(gè)人獲得報(bào)酬之間的關(guān)系，成績(jī)好導(dǎo)致獲得高的報(bào)酬； 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 16 可能獲得的報(bào)酬 /成果對(duì)自己的吸引力之間的關(guān)系，所獲得的報(bào)酬 /成果對(duì)自己有強(qiáng)烈的吸引力。 換句話說，每一個(gè)員工對(duì)從事每一項(xiàng)工作都有一個(gè)期望概率。如對(duì)某方面的期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事 某項(xiàng)工作。 (三 ) 雙因素理論 (Reinforcement Theory) 雙因素理論最早由赫茨伯格提出 (F. Herzberg )，他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是企業(yè)中最基本的方面，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。為此他做了關(guān)于“人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示： 導(dǎo)致不滿意的因素有激勵(lì)作用的因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% %發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就 結(jié)果是對(duì)工作滿意的員工和對(duì)工作不滿意的員工的回答非常不同。進(jìn)一步的分析使得赫茨伯格認(rèn)定滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中的不滿意因素并不能使得工作結(jié)果使 員工達(dá)到滿意。 雙因素理論 實(shí)際上 描述了員工 從不滿意 到 滿意 的心理活動(dòng) 過程 。從 不滿意 到?jīng)]有不滿意 靠 保健因素 ，從 沒有不滿意 到 滿意 靠 激勵(lì)因素 。 因此 ， 赫茲伯格認(rèn)為作為管理者 ， 首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當(dāng)?shù)谋本┥钏{(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 17 工資和安全 保障 ，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會(huì)引起他們的不滿。 但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵(lì)的效果 ；只有 激勵(lì)因素才能起到對(duì)員工直接激勵(lì)的效果 。 因此，管理者必須充分重視利用激勵(lì)方面的因素，為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任范圍和其獨(dú) 立自主性；工作內(nèi)容 必須 豐富化，為 員工提供 出成績(jī)、作貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)和條件，使 員工 在工作中不斷地創(chuàng)造 新成果 。這樣才能不斷地激勵(lì)他們進(jìn)步和發(fā)展。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 18 薪酬 有關(guān)薪酬的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 19 考核 有關(guān)考核的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 20 招聘 招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個(gè)企業(yè)里都存在招聘活動(dòng)。 人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個(gè)人填補(bǔ)組織空缺工作崗位的過程。即：尋找、吸引那些有能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用的過程。 一、招聘的原因 人力資源管理 概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動(dòng)。傳統(tǒng)的招聘觀念主要有以下幾種： 有什么樣的人，做什么樣的事。 有什么樣的事，找什么樣的人。 快速而粗略的挑選過程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征 (如身體特征、教育背景、專項(xiàng)技能 )，缺乏科學(xué)的甄選程序。 押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。 以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 人力資源管理中的招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃 (戰(zhàn)略 )，通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計(jì)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，所制定的設(shè)計(jì) 職務(wù)編制 、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和 甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內(nèi)容和工作步驟。 制定人力資源規(guī)模必須充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補(bǔ)缺”式的臨時(shí)之舉。雖然對(duì)于預(yù)計(jì)員工離職的難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測(cè)措施和手段是必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。 為了彌補(bǔ)員工流動(dòng)可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點(diǎn)就是培養(yǎng)“一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動(dòng)帶來的沖擊。但即便北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 21 如此，招聘工作依然需要有一定的預(yù)見 性，這是一個(gè)長(zhǎng)期、定期的工作。 通常的招聘需求可能來自： (1) 缺員的補(bǔ)充； (2) 為了確保企業(yè)所需的專門人員； (3) 為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員； (4) 當(dāng)企業(yè)管理階層需要擴(kuò)充之時(shí)； (5) 預(yù)先安排調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者之時(shí)； (6) 企業(yè)其他機(jī)構(gòu)有所調(diào)整之時(shí)； (7) 為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來的經(jīng)營(yíng)者之時(shí)。 二、招聘規(guī)劃 首先就是必須識(shí)別工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位出現(xiàn)空缺就行 (事實(shí)上，許多工作空缺就是用這種方法識(shí)別的 )。但這種辦法的主要問題是，填補(bǔ)空缺要花去公司很長(zhǎng)時(shí)間。理想的情況是：組織應(yīng)試圖在員工聲明辭職之前識(shí)別工作空缺 。人力資源管理部門應(yīng)計(jì)劃出短期和長(zhǎng)期的未來空缺。未來空缺預(yù)計(jì)提供給組織必要的時(shí)間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。 發(fā)現(xiàn)空缺之后就應(yīng)該決定怎樣填補(bǔ)工作空缺。首先是需要回答是否需要填補(bǔ)空缺，即使用固定人員 (招聘崗位員工 )還是應(yīng)急人員 (臨時(shí)調(diào)配或招聘臨時(shí)工 )去完成，如果是招聘還要決定是從內(nèi)部還是外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁有比較完善的職位分析成果，其次是對(duì)于現(xiàn)有人員的正確評(píng)價(jià)及培訓(xùn)。 只有認(rèn)真經(jīng)過上述兩個(gè)環(huán)節(jié)的分析及決策之后，真正地需要進(jìn)行招聘，才能進(jìn)入通常所熟知的“招聘”環(huán) 節(jié)。此前的招聘規(guī)劃對(duì)于公司來講是非常重要的，因?yàn)檎衅傅臎Q定一旦做出，其成本就已經(jīng)確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定如何填補(bǔ)空缺。 綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)可以圖示如下： 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 22 規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔(dān)任工作？? 績(jī)效評(píng)估? 組織資料庫? 培訓(xùn)? 人才開發(fā)兩者相互匹配嗎？如不匹配，確定需要何種人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人員的心態(tài)？對(duì) 薪資及福利的影響工作分析 三、招聘流程 人力資源人員招聘流程 H02齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司需求部門 企管部副經(jīng)理審批提交的需求計(jì)劃人力資源主管將審批意見返回各部門結(jié)束人力資源主管、各部門確定需求崗位任職資格人力資源主管確定招聘方案人力資源主管招聘信息發(fā)布人力資源主管、各部門面試、人才測(cè)評(píng)企管部、各部門意見綜合、審核、篩選人力資源主管結(jié)果通知企管部簽訂試用合同被錄用人員不批準(zhǔn)批準(zhǔn)參加崗前培訓(xùn)、試用提出人員需求人力資源主管對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行初選人員需求單位確定面試名單各單位決定是否需要崗前培訓(xùn)被錄用人員直接試用是否 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 23 四、招聘渠道 通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。根據(jù)國(guó)外的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，各類人員招聘時(shí)使用的渠道頻度如下表： 內(nèi)部 招聘 員工 介紹 主動(dòng) 求職 新聞 報(bào)紙 就業(yè)服 務(wù)機(jī)構(gòu) 學(xué)院 / 大學(xué) 職業(yè) 介紹所 搜尋 公司 辦公室 /職員 94% 87% 86% 84% 66% 生產(chǎn) /服務(wù) 86% 83% 87% 77% 68% 專業(yè) /技術(shù) 89% 78% 64% 94% 81% 委托銷售 75% 76% 52% 84% 44% 經(jīng)理 /主管 95% 64% 85% 60% 63% 在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個(gè)困擾著所有公司的問題是：到底是內(nèi)部招聘還是外部招聘更合適。 通常內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于： (1) 當(dāng)員工看到工作能力的提高會(huì)得到回報(bào)時(shí)，工作積級(jí)性就會(huì)因此而提高； (2) 有利于激勵(lì)員工，提供了員工職業(yè)進(jìn)階的機(jī)會(huì)； (3) 內(nèi)部候選人 對(duì)組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，縮短了員工社會(huì)化過程； (4) 內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓(xùn)費(fèi)用； (5) 從內(nèi)部提升員工也更安全，因?yàn)閷?duì)他們的技能已經(jīng)有了比較精確的評(píng)價(jià)。 (6) 內(nèi)部提升可以激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們?cè)谶M(jìn)行管理決策時(shí)會(huì)從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)出發(fā)； 但內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)一樣明顯： (1) 如果組織發(fā)展過快，內(nèi)部員工很難盡快適應(yīng)新崗位的工作； (2) 容易產(chǎn)生“波動(dòng)”效應(yīng)，即落選的員工容易影響本人及周圍員工的工作熱情及工作績(jī)效。 (3) 招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識(shí)，導(dǎo)致心理壓力增大可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)候選人時(shí)的失真； (4) 因?yàn)?熟識(shí)的原因，對(duì)于群體中選拔的管理者可能較難行使管理角色，所謂“大伙中的一員”，威信差。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 24 外部招聘是指從組織外部發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來填補(bǔ)組織內(nèi)的空缺崗位，保持組織內(nèi)人力資源的動(dòng)態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點(diǎn)： (1) 可以使組織增添新的血液、思想、觀點(diǎn)，有利于觀念更新； (2) 避免“波動(dòng)”效應(yīng)； (3) 組織發(fā)展過快時(shí)，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗(yàn)的員工； (4) 節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。 同內(nèi)部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處： (1) 招聘成本高。 (2) 可能會(huì)招到名不符實(shí)的人； (3) 可能挫傷內(nèi)部員工的積極性 由此分析可見，內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)基本上是互補(bǔ)的， 這也是眾多企業(yè)難以抉擇的困難點(diǎn)所