【文章內(nèi)容簡介】 的。 ? 橫向比較問題。 對(duì)企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的績效評(píng)價(jià)是一個(gè)社會(huì)橫向比較定位問題 ， 但對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它崗位個(gè)人的績效評(píng)價(jià)則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題 。 實(shí)現(xiàn)精確的橫向比較 ，SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo) ，和員工目標(biāo)考核相對(duì)成績計(jì)算模型來實(shí)現(xiàn)的 。 2－ 3－ 它突破了“能提供精確的績效評(píng)價(jià)，但進(jìn)行橫向比較難”的局限 目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標(biāo)承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在壓力就越大。 但目標(biāo)管理并不強(qiáng)調(diào)只設(shè)立短周期目標(biāo)，更不強(qiáng)調(diào)只用一個(gè)目標(biāo)周期進(jìn)行管理。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長中短周期并存銜接。比如實(shí)行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，通過滾動(dòng)制定目標(biāo)計(jì)劃，使之融為一體。這樣就把短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)融合起來了。 融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 3年中期目標(biāo) 工作日目標(biāo) （上跳確立 3年中期目標(biāo)） 第 3年 第 1年 年度目標(biāo) （上跳確立年度中期目標(biāo)） 第 4季 第 1季 季度目標(biāo) （上跳確立季度目標(biāo)） 第 3月 第 1月 月度目標(biāo) （上跳確立月度目標(biāo)） 第 30日 第 1日 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標(biāo)必須相對(duì)全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測。這種預(yù)測帶來的成本，相比不實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。因?yàn)椴粚?shí)施目標(biāo)管理可不作預(yù)測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時(shí)市場環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整。 二是目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)帶來的主管時(shí)間成本、會(huì)議成本、辦公成本等的增加。 三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門單位之間、崗位角色個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會(huì)增加管理成本”的局限 在第一種情況下，成本的增加，會(huì)帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實(shí)際上就成了一種投資。因?yàn)椴蛔骺茖W(xué)預(yù)測的隨機(jī)決策往往會(huì)因?yàn)闆]有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機(jī)遇的喪失。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是 SH目標(biāo)管理技術(shù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻摹?SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過對(duì)目標(biāo)的分類分析后，加權(quán)綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會(huì)發(fā)生。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會(huì)增加管理成本”的局限 實(shí)施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo) ， 必須保持相對(duì)的穩(wěn)定 ，但這種穩(wěn)定并不需要絕對(duì)化 ， 使之變成一種一成不變的剛性約束 。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)實(shí)施滾動(dòng)目標(biāo)法 ， 實(shí)際上就已突破了這一局限 。 滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對(duì)下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 2－ 3－ 它突破了“目標(biāo)剛性的危害” 的局限 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)海爾 OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華 2－ 4－ 人性理論的升化 X＋ Y理論 —— 主體人理論 2－ 4－ 結(jié)構(gòu)科學(xué)化 目標(biāo)體系； 日清體系； 激勵(lì)機(jī)制。 企業(yè)文化； 目標(biāo)體系； 組織架構(gòu)； 激勵(lì)機(jī)制； 流程網(wǎng)絡(luò)。 2－ 4－ 目標(biāo)選擇自主性深化 三個(gè)好一點(diǎn) —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評(píng)價(jià)主體深化 市場鏈管理 —— 用戶關(guān)系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學(xué)化 簡單的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成 2－5－企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行 經(jīng)營目標(biāo) 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化 投資人 經(jīng)營人 管理人 勞動(dòng)者 國家政府 社會(huì)公民 產(chǎn)品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認(rèn)同、支持 相克 展現(xiàn)、吸引、獲取 產(chǎn)品供給 2－5－構(gòu)成SH目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作 分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程 健全完善激勵(lì)機(jī)制 規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo) 構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構(gòu)和運(yùn)行 三、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的操作程序 3— 構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 3— 1— 建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度 要解決的問題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動(dòng)之前 ， 使之明確什么樣的目標(biāo)績效得分會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì) ？ 什么樣的目標(biāo)績效得分會(huì)得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權(quán)力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會(huì)確知自己會(huì)得到什么樣的權(quán)利 ， 會(huì)通過什么方式來承擔(dān)什么樣的責(zé)任 。 ? 激勵(lì)約定在前 ， 行為選擇在后 ， 依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲 ， 誰也不會(huì)有怨言 。 績考相對(duì)位置 獎(jiǎng) 金 加 薪 晉 職 出國 培訓(xùn) 國內(nèi) 培訓(xùn) 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪80% 2級(jí) 1級(jí) 或 1周 或 2周 5—10% 年薪60% 2級(jí) 候升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 10—20% 年薪40% 1級(jí) 預(yù)選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 20—30% 年薪20% 1級(jí) 或 3天 或 3天 或 1周 30—40% 年薪10% 1級(jí) 40—50% 50—90% 90—95% 1級(jí) 95—98% 1級(jí) 1級(jí) 最后 2% 是 合計(jì) 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3— 1— 1－ 管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵(lì)實(shí)施量表 績考相對(duì)位置 獎(jiǎng) 金 加 薪 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 其它 其它 其它 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪 80% 2級(jí) 或 7天 或 10天 5—10% 年薪 60% 2級(jí) 或 5天 或 1周 或 15天 10—20% 年薪 40% 1級(jí) 或 3天 或 15天 20—30% 年薪 20% 1級(jí) 或 1周 30—40% 年薪 10% 1級(jí) 40—50% 50—90% 90—95% 1級(jí) 95—98% 1級(jí) 1級(jí) 最后 2% 是 合計(jì) 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問題： ? 把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo) 。 ? 任何人都有惰性 ， 對(duì)于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標(biāo) ，能夠選擇低目標(biāo) ， 絕不會(huì)選擇高目標(biāo) 。 ? 與目標(biāo)考核制度對(duì)應(yīng) ， 在確立個(gè)人的工作目標(biāo)之前 ， 制定目標(biāo)選擇激勵(lì)制度 ， 讓?shí)徫唤巧珎€(gè)人都只能選擇充分高 ， 但又能通過努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 。 3— 1— 建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度 結(jié)義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì) ， 由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩； ? 牌摸完之后 ， 聯(lián)手三人交換讀牌 ， 三人相互秘密換牌 3次 ， 每次 3張； ? 六人中有五人跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計(jì)分 。 游戲第三、第四回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì) ， 由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩 ， 但牌必須攤在自己面前 ， 其他 5人都能清楚看到； ? 聯(lián)手三人相互公開換牌 3次 ， 每次 3張； ? 出牌時(shí) ， 聯(lián)手三人共同謀劃； ? 當(dāng)聯(lián)手成員為難時(shí) ， 其它兩人可主動(dòng)換牌助其過關(guān)； ? 六人中有五人都跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計(jì)分 。 計(jì)分方法 ? 最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負(fù)分； ? 獨(dú)斗英雄手中牌斗完了 ， 他人手中牌的總張數(shù)為其總得分； ? 聯(lián)手成員手中的牌打完了 ， 他人手中牌的總張數(shù) 1/3+三人總得分 1/3； ? 一共斗六個(gè)回合 ， 每玩一個(gè)回合 ， 獨(dú)斗英雄與聯(lián)團(tuán)成員輪換一次 ， 累計(jì)得分最高者為優(yōu)勝者 。 《結(jié)義出英雄》計(jì)分表 第回合 牌主 獨(dú)斗 1 獨(dú)斗 2 聯(lián)團(tuán) 1 聯(lián)團(tuán) 2 總分 1 2 3 4 5 6 3— 1— 2— 員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績計(jì)算模型 W=(s2YjTo+s2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3— 1— 2— 模型分析 ?W—— 為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績； ?s—— 為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)記分權(quán)數(shù)； ?To—— 為自定目標(biāo)得分，一般按投資回報(bào)率、利潤率或成本 費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以 100； ?Yj—— 為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?TC—— 為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長率，計(jì)算指標(biāo)同 T0； ?Ni—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo) 為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?Zi—— 為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù) ， 是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一 種評(píng)定； ?qr—— 為對(duì)第 r級(jí)上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)； ?Tfr —— 為對(duì)第 r級(jí)上司核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)值。 ? s 的賦值可在 25之間 ， 其取值加大 ， TC的績效得分貢獻(xiàn)則會(huì)相對(duì)縮小 ， 則可加大目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)記分與超標(biāo)記分的差距 ， 使員工更看重確立有難度而努力可達(dá)到的目標(biāo) ，而不是確立盡可能低的目標(biāo) ， 以降低目標(biāo)達(dá)成的難度 ，增加達(dá)標(biāo)保險(xiǎn)系數(shù) ， 以獲取超目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì) 。 反之相反 。 ? r 為第 r級(jí)上司 ， 一般為 1， 2。 員工不能對(duì)遠(yuǎn)隔多級(jí)的上司的業(yè)績負(fù)責(zé) 。 ? qr 的賦值應(yīng)為遞減的 ， 依次可為 1， ∑qr不能大于 10。 3— 1— 2— 模型分析 3— 1— 2— 3— 例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對(duì)成績計(jì)算表 目標(biāo)分類 目標(biāo)要素(Ni) 12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì) (Yj) To s2YjT0 s=2 TC Zi ∑NiZi ∑qrTfr 達(dá)標(biāo)記為 1 未達(dá)標(biāo)記為 0 核心目標(biāo) 費(fèi)用降低率 10 40 0 丁經(jīng)理只有一級(jí)上司， ∑qr 為5，其上 司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值為6%，即65。 指標(biāo)目標(biāo) 培訓(xùn)費(fèi) 10 2 2 人頭費(fèi)用 6 6 辦公費(fèi)用 11 1 設(shè)備費(fèi)用 11 1 責(zé)任目標(biāo) 人員選聘 10 2 . 培訓(xùn)開發(fā) 9 3 績考服務(wù) 8 4 薪資管理 12 0 勞資融和 11 1 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評(píng)價(jià) 12 0 合計(jì) 100 20 10 40 0 1 10 30 W= [(s2YjT0+s2Tc) + ∑qr