【文章內容簡介】 – 使用多技能的員工 – 遠程診斷 ? 生產 ? 生產 ? 維護 ? 生產 /人事 ? 調度 /生產 ? 4月 ? 6月 ? 8月 ? 9月 ? 3月 100萬元 ? … ? 陳經理 ? 陳經理 ? 吳經理 ? 陳經理 ? 陳經理 ? 吳經理 ? 王經理 ? 張經理 資料來源 : 麥肯錫分析 對于計劃經營舉措的詳細報告 該份模板的目的是對于業(yè)務單位所計劃的重大經營舉措給予詳盡描述。重大經營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于 —的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等 優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經營舉措 背景 給出該經營舉措的原因 舉例 本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)劃和評估標準導致資源的非最優(yōu)配臵，體現中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現改進需要。對于這兩個領域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配臵。 : 目的和期望結果 提供實施該經營舉措的定性的目的和定量的效益測算 舉例 該經營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配臵，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。該經營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出 500萬，節(jié)省利息支出 90萬。 : 該經營舉措與實現戰(zhàn)略的關系 解釋該經營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略 舉例 資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商 : 該經營舉措的組成部分 提供該舉措所需要的具體行動 舉例 ? 資本性投資的評估標準 ? 資本性支出的排序標準 ? 配電項目的投資指導手冊 : 所涉及的部門和單位 列出實施該經營舉措所需要涉及的部門 舉例 該舉措需要規(guī)劃、財務、生產、調度部門的密切配合 : 項目經理 指定負責該舉措施實施的負責人 舉例 規(guī)劃部的張經理將全力負責該舉措的順利開展和實施 : 所需資源 詳盡說明所需要的財務和人力資源 舉例 實施該舉措需要投資 20萬元和 10人的全職小組工作 5個月 : 時間和歷程碑 提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑 舉例 該舉措將于 10月份得到充分的實施。其中配電投資指導標準可能提前于 2月份實施 : 3. 為實現業(yè)績目標需采取的關鍵性經營舉措 (3/3) 預算單位 預算年份 : : 資料來源 : 麥肯錫分析 關鍵業(yè)績指標 公司總體目標 目標差距 消除差距 的舉措 時間 責任 560元 30萬 5萬 400元 平均客戶現金成本 應收電熱費余額 降低運營維護費用 建立客戶信用檔案 8 月 全年 營銷部 財務部 生產部 配電業(yè)務舉例 . . 資料來源 : 麥肯錫分析 /預算的實施進行風險因素分析 風險因素 影響領域 發(fā)生的概率 /可能性 消除 /減低影響的措施 責任 監(jiān)管機構對于大客戶直購的定義和允許直購價格 配電業(yè)務舉例 整體利潤 100% 商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度 總經理 營銷 部 ? 購電價大幅增長 ? 運營不穩(wěn)定帶來罰金超過 50％的增加 50％ 借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同 總經理 規(guī)劃部 生產部 獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價 資料來源 : 麥肯錫分析 按項目的財務預算表 /預算計劃主要表格 損益表 01預算 02預計 2023預算 銷售收入 銷售成本 銷售毛利 經營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 營業(yè)額 /收入預算表 01預算 02預計 2023預算 經營項目 ? ? ? 重要項目營業(yè)額、收入預算細表 管理費用預算表 財務費用預算表 資產狀況預算表 投資和投資收益預算表 固定資產預算表 資產負債表 現金流量表 資金需求預算表 主要表格 輔助表格 舉例 資料來源 : 麥肯錫分析 該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合 目標 章 ? 總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高 損益賬小結 年度預算報告 ? 為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高 費用明細 ? 預算詳細規(guī)定固定和流動資產 資產負債表 ? 預算來源和現金使用 現金流 ? 為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高 投資資本回報率樹 ? 為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上提高 關鍵業(yè)績指標 ? 提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合 資金預算 ? 在根據基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產生的問題 關鍵問題小結 ? 發(fā)現在關鍵財務和運營參數中規(guī)劃的增長來源 增長來源 資料來源 : 麥肯錫分析 匯總 /質詢 /討論 /修改業(yè)務單位計劃 匯總初步的總公司財務規(guī)劃 修改業(yè)務單位和職能部門計劃 階段性成果 總經理 /決策層 ? 審核匯總的財務規(guī)劃 ? 理解業(yè)務單位計劃中的假設 ? 質詢業(yè)務單位的計劃 ? 質詢職能部門預算 ? 提供改進方向 ? 匯總業(yè)務單位和職能部門的計劃 ? 發(fā)現問題和差距 ? 向業(yè)務單位和職能部門提供初步調整建議 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 規(guī)劃部 財務部 業(yè)務單位負責人 ? 提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設和差距 ? 對公司高級管理層的質詢作出反應 ? 考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃 ? 根據各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見 ? 質詢職能部門計劃 ? 審核并批準經修改的財務預算 ? 指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃 業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 考慮財務部的初步調整建議 ? 在業(yè)務單位領導同意的情況下調整計劃 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 改進業(yè)務單位財務預算 ? 向財務部提交經業(yè)務單位負責人批準的計劃 職能部門負責人 ? 提出各自的計劃 ? 對質詢做出反應 ? 修改職能部門的計劃 ? 向財務部提交經負責人批準的計劃 ? 匯總的初步的總公司財務預算 ? 業(yè)務單位財務預算質詢會程 ? 對計劃的修改意見 ? 職能部門計劃質詢會議程 ? 對計劃的修改意見 ? 經改進的業(yè)務單位 /職能部門計劃 質詢會 業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會 職能部門計劃質詢會 財務部 財務部 ? 接受財務部的初步調整建議 ? 必要時修改總公司的計劃 財務部 3 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議規(guī)則 會議規(guī)則： ?各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過 10頁 ?質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎 ?質詢對事，不對人 ?與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權 需提前準備的材料： 材料 ?財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求 ?財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值 ?各專業(yè)公司經營 /預算計劃 (經營 /預算計劃內容、經營 /預算計劃程序 ) 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續(xù)活動： ?財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表 ?總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議議程及目的 參加人員： 總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經理 (只在質詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席 ) 時間： 十月底，一天半 會議目的： 對各業(yè)務單位的年度經營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位的經營目標有相當的高度且實際可行，并盡量保證公司總體經營目標 /財務目標實現 ? 總裁介紹公司總體財務目標期望 ? 財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解 ? 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ? 各專業(yè)公司 /業(yè)務單位呈報專業(yè)公司 /業(yè)務單位的經營 /預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向 ? 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表 ? 總裁宣布閉會 會議議程： 議題 時間 (小時 ) 1 2X5 1 13小時 資料來源 : 麥肯錫分析 批準各業(yè)務單位計劃 匯總總公司計劃 批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 上級公司批準總公司的計劃 業(yè)務單位和職能部門制定內部關鍵業(yè)績指標 階段性成果 公司集團 ?必要時進一步進行質詢和修改 ?批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關鍵業(yè)績指標 ?同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同 ?批準總公司計劃 規(guī)劃部 財務部 ?匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確保總公司的財務指標得到支持 ?匯總總公司計劃并制定月和季度計劃 ?將計劃提交給經理辦公會，請求批準 職能部門負責人 ?對進一步質詢作出反應 ?必要時修改計劃 ? 最終的業(yè)務單位 /職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 業(yè)務單位負責人 ?對公司高級管理層的進一步質詢作出反應 ?批準個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ?支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質詢 ?必要時修改計劃 ?將年度計劃拆分為月和季度計劃 ?在業(yè)務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ? 最終的總公司計劃 ? 匯總的總公司計劃 總經理 /決策層 簽定個人業(yè)績合同 ?簽定個人業(yè)績合同 ? 必要時進一步修改業(yè)務單位計劃 ? 個人的和部門的關鍵業(yè)績指標 考核流程 ?將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據 ?簽定個人業(yè)績合同 業(yè)務單位規(guī)劃和預算 4 資料來源 : 麥肯錫分析 ? 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準 ? 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） ? 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數應該相當于組織的總體業(yè)績目標 ? 對實現業(yè)務成果至關重要，但沒有在?關鍵業(yè)績動因欄目?中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經理審批 目標區(qū)域 后果 ? 關鍵業(yè)績動因 加權（ %） ? 業(yè)務成果 ? 其他因素 – 特殊項目 – 能力 – 個人發(fā)展 – 合作 ? 說明薪酬將如何受業(yè)績影響 ? 非常重要，因為它十分明確地指出了實現個人目標必須做的事情 關鍵業(yè)績動因 業(yè)務成果 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 ? 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關鍵業(yè)績動因應該替代能力 ? 對組織業(yè)績影響最大的少數技能 ? 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經理審批 ? 能允許員工對業(yè)績產生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入?特殊項目?一欄 ?每位員工須訂立自我目標，由其經理審批 業(yè)績合同不但包括業(yè)務經營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標 資料來源 : 麥肯錫分析 月度 /季度 /年度經營業(yè)績考核及半年修訂計劃 月度跟蹤業(yè)務單位經營情況 公司集團 ? 評估公司高級管理層的業(yè)績 ? 必要時審核 /批準調整后的總公司計劃 公司高級管理層 ? 追蹤計劃實施情況 ? 在出現業(yè)績差距時要求采取補救措施 ? 評估業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績 ? 決定年度財務預算是否需要調整 ? 批準業(yè)務單位修改后的計劃 人力資源部 業(yè)務單位 /職能部門負責人 ? 匯報業(yè)績 ? 確定有待改進的領域，制定行動計劃 ? 評估部門業(yè)績 ? 在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務