【文章內容簡介】 加50％ 借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同總經理規(guī)劃部生產部獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價資料來源 :麥肯錫分析 24按項目的財務預算表 /預算計劃主要表格損益表01預算 02預計 2023預算銷售收入銷售成本銷售毛利經營費用+其他利潤 /收入管理費用財務費用稅前利潤所得稅 凈利潤 營業(yè)額 /收入預算表01預算 02預計 2023預算經營項目???重要項目營業(yè)額、收入預算細表管理費用預算表財務費用預算表資產狀況預算表投資和投資收益預算表固定資產預算表資產負債表現(xiàn)金流量表資金需求預算表主要表格 輔助表格舉例資料來源 :麥肯錫分析 25該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合目標章?總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高損益賬小結年度預算報告?為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高費用明細?預算詳細規(guī)定固定和流動資產資產負債表?預算來源和現(xiàn)金使用現(xiàn)金流?為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高投資資本回報率樹?為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上提高關鍵業(yè)績指標?提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合資金預算?在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產生的問題關鍵問題小結?發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源增長來源資料來源 :麥肯錫分析 26匯總 /質詢 /討論 /修改業(yè)務單位計劃匯總初步的總公司財務規(guī)劃修改業(yè)務單位和職能部門計劃階段性成果總經理 /決策層 ?審核匯總的財務規(guī)劃 ?理解業(yè)務單位計劃中的假設?質詢業(yè)務單位的計劃?質詢職能部門預算?提供改進方向?匯總業(yè)務單位和職能部門的計劃 ?發(fā)現(xiàn)問題和差距?向業(yè)務單位和職能部門提供初步調整建議?參加并安排質詢會?為公司高級管理層提供分析和支持?參加并安排質詢會?為公司高級管理層提供分析和支持規(guī)劃部財務部 業(yè)務單位負責人?提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設和差距?對公司高級管理層的質詢作出反應 ?考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃?根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見?質詢職能部門計劃?審核并批準經修改的財務預算?指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員?參加質詢會?為業(yè)務單位領導提供分析和支持?考慮財務部的初步調整建議?在業(yè)務單位領導同意的情況下調整計劃 ?參加質詢會?為業(yè)務單位領導提供分析和支持?改進業(yè)務單位財務預算?向財務部提交經業(yè)務單位負責人批準的計劃職能部門負責人?提出各自的計劃?對質詢做出反應?修改職能部門的計劃?向財務部提交經負責人批準的計劃? 匯總的初步的總公司財務預算? 業(yè)務單位財務預算質詢會程? 對計劃的修改意見? 職能部門計劃質詢會議程? 對計劃的修改意見? 經改進的業(yè)務單位 /職能部門計劃質詢會 業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會 職能部門計劃質詢會財務部 財務部 ?接受財務部的初步調整建議?必要時修改總公司的計劃 財務部3資料來源 :麥肯錫分析 27年度預算質詢會 –會議規(guī)則會議規(guī)則：?各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過 10頁?質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎?質詢對事，不對人?與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權需提前準備的材料：材料?財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求?財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值?各專業(yè)公司經營 /預算計劃 (經營 /預算計劃內容、經營 /預算計劃程序 )提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：?財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表?總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致資料來源 :麥肯錫分析 28年度預算質詢會 –會議議程及目的參加人員：總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經理 (只在質詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席 )時間：十月底，一天半會議目的：對各業(yè)務單位的年度經營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位的經營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經營目標 /財務目標實現(xiàn)? 總裁介紹公司總體財務目標期望? 財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解? 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則? 各專業(yè)公司 /業(yè)務單位呈報專業(yè)公司/業(yè)務單位的經營 /預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向? 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表? 總裁宣布閉會會議議程：議題 時間 (小時 )12X5113小時資料來源 :麥肯錫分析 29批準各業(yè)務單位計劃匯總總公司計劃 批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 上級公司批準總公司的計劃 業(yè)務單位和職能部門制定內部關鍵業(yè)績指標階段性成果公司集團?必要時進一步進行質詢和修改?批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關鍵業(yè)績指標?同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同?批準總公司計劃規(guī)劃部財務部?匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確?？偣镜呢攧罩笜说玫街С?匯總總公司計劃并制定月和季度計劃?將計劃提交給經理辦公會，請求批準職能部門負責人 ?對進一步質詢作出反應?必要時修改計劃? 最終的業(yè)務單位 /職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 業(yè)務單位負責人 ?對公司高級管理層的進一步質詢作出反應 ?批準個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標?支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質詢?必要時修改計劃?將年度計劃拆分為月和季度計劃?在業(yè)務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標? 最終的總公司計劃? 匯總的總公司計劃總經理 /決策層 簽定個人業(yè)績合同?簽定個人業(yè)績合同? 必要時進一步修改業(yè)務單位計劃? 個人的和部門的關鍵業(yè)績指標考核流程?將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據(jù)?簽定個人業(yè)績合同業(yè)務單位規(guī)劃和預算4資料來源 :麥肯錫分析 30? 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準? 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等）? 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于組織的總體業(yè)績目標? 對實現(xiàn)業(yè)務成果至關重要，但沒有在 “ 關鍵業(yè)績動因欄目 ” 中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經理審批目標區(qū)域 后果? 關鍵業(yè)績動因加權（ %）? 業(yè)務成果? 其他因素– 特殊項目– 能力– 個人發(fā)展 – 合作? 說明薪酬將如何受業(yè)績影響? 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情關鍵業(yè)績動因業(yè)務成果特殊項目能力 個人發(fā)展 合作? 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關鍵業(yè)績動因應該替代能力? 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能? 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經理審批? 能允許員工對業(yè)績產生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入 “ 特殊項目” 一欄?每位員工須訂立自我目標，由其經理審批業(yè)績合同不但包括業(yè)務經營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標資料來源 :麥肯錫分析 31月度 /季度 /年度經營業(yè)績考核及半年修訂計劃月度跟蹤業(yè)務單位經營情況公司集團 ? 評估公司高級管理層的業(yè)績? 必要時審核 /批準調整后的總公司計劃公司高級管理層 ? 追蹤計劃實施情況? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施? 評估業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績? 決定年度財務預算是否需要調整? 批準業(yè)務單位修改后的計劃人力資源部業(yè)務單位 /職能部門負責人 ? 匯報業(yè)績? 確定有待改進的領域，制定行動計劃? 評估部門業(yè)績? 在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務單位計劃? 對業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會階段性成果 ? 季度業(yè)務單位業(yè)績報告? 業(yè)務單位改進計劃? 季度總公司業(yè)績報告? 業(yè)務單位業(yè)績分析報告? 總公司業(yè)績分析報告? 在必要時修改業(yè)務單位和總公司計劃規(guī)劃部財務部 ? 提供財務季度報告和分析，供考核會參考? 提供業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績分析資料? 調整總公司計劃? 匯總調整后的業(yè)務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持? 提供業(yè)務單位部門業(yè)績分析報告? 在必要時調整業(yè)務單位計劃季度召開業(yè)務單位經營考核會半年考慮是否修訂計劃 年終業(yè)績考核會以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵? 追蹤計劃實施情況? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施? 提供財務月報告和分析? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施? 為業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析? 月度業(yè)務單位財務報告? 業(yè)務單位改進計劃? 月度總公司業(yè)績報告? 批準公司高級管理層的獎金? 決定業(yè)務單位 /職能部門負責人的獎金? 計算，分配獎金? 向人力資源部提出獎金建議? 業(yè)務單位部門獎勵方案? 業(yè)務單位負責人獎勵方案? 職能部門獎勵方案? 為人力資源部提供財務數(shù)據(jù)業(yè)務單位規(guī)劃和財務部5資料來源 :麥肯錫分析 321.月度業(yè)績報表2.季度經營業(yè)績達成分析3.季度經營業(yè)績匯報–詳細的經營情況分析–草擬的改進舉措–制定下一季的經營計劃初稿–附錄：上一季的經營計劃與季度經營業(yè)績匯報4.行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化 (主要適用于對一級公司的審核 )經營業(yè)績審核會前需要準備四份材料需提交的材料?財務部?財務部?各業(yè)務部門?戰(zhàn)略規(guī)劃部負責部門每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三 天一、四、七、十月初，會議前三 天需要的時間提前量資料來源 :麥肯錫分析 33月度業(yè)績報告內容（按業(yè)務分）內容大類?上月實際與預算比較?當年實際與預算比較A2 差異分析?每季度進行的年底預測與預算比較?實際和剩余預算 “估計 ”與預算比較 A3 預測?財務關鍵業(yè)績指標和比率（如： ROA/ROE、 利潤率）A4 財務統(tǒng)計?上月實際與預算比較B2 差異分析A 財務報表分析?損益表?資產負債表?現(xiàn)金流量表A1 財務報表?運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位的關鍵業(yè)績指標?與公司內部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和關鍵業(yè)績指標B1 運營統(tǒng)計B 運營業(yè)績分析?風險概要C1 風險頭寸C 風險分析?報表風險的影響C2 風險分析資料來源 :麥肯錫分析 34業(yè)務單位經營業(yè)績的差異報告舉例 滿意達標不滿意y(x)業(yè)務：運營單元：地區(qū)：小組：業(yè)務線：同類小組：運營單元：同類小組：單位 基準 實際 預算 差異 一年前 實際 預算 差異 一年前 實際 預測 差異 一年前運營業(yè)績技術損失 %非技術損失 %SAIDI 小時SAIFI 平均費率 美元 /MWh每位客戶現(xiàn)金成本 美元 /客戶每測線公里現(xiàn)金成本 美元 /公里英里百分比 A/R60 天 %息稅攤銷折舊前收益 /MWh 美元 /MWh定標指標電力銷量 MWh客戶 測線公里 測線公里某業(yè)務單位業(yè)績報告 業(yè)務 月份 輸配電關鍵業(yè)績指標本月 今年迄今為止 年終預測資料來源 :麥肯錫分析 35經營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃注：業(yè)績審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇目的 ?進行業(yè)績審核并制訂行動計劃與會者 ?總經理 ,業(yè)務單位負責人 ,規(guī)劃、預算及業(yè)績考核人員時間 ?季度一次形式 ?每一位業(yè)務單位負責人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析?總經理和其他高級管理人員提出問題，進行質詢?制訂解決問題的方案和行動計劃?對于行動計劃達成共識輸入 ?業(yè)績執(zhí)行報告?根源分析和初步的解決備選方案輸出 ?具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議程? 業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績執(zhí)行情況? 總經理和高級管理人員開展質詢? 總結解決方案和行動計劃資料來源 :麥肯錫分析 36組織業(yè)績考核結果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制? 來自 PPM的業(yè)