某高新科技企業(yè)績效管理培訓課件(編輯修改稿)
2025-03-19 21:35 本頁面
【文章內容簡介】 平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為（或接近）1的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于1的員工應得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工應得到及格甚至不及格的考評。,結果導向型考核方法,1.3量表評定法 量表評定法是指將績效考核的指標和標準制作成量表（即尺度），并依此對員工的績效進行考核的方法。 操作流程：（1）選定考核維度并賦予權重；（2） 確定考核量表的尺度；（3）界定量表等級。,十三、基礎技術：行為導向型績效考核方法,行為導向型績效考核方法 2.1關鍵事件法 2.2行為錨定等級評價法 2.3行為觀察量表法 2.4混合標準尺度法,行為導向型績效考核方法,2.1關鍵事件法 上級主管觀察并書面紀錄員工平時工作中的關鍵事件——特別有效或特別無效的行為。在預定的時間，主管利用積累的紀錄對員工的優(yōu)缺點和潛在能力進行評論的基礎上得出考核結論，并提出改進工作績效的意見。 操作流程：（1）正確識別崗位的關鍵事件。（2）調查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內容：導致該關鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關鍵事件中特別有效或多余的行為；關鍵事件發(fā)生后的結果；員工控制和把握關鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進行整理并分門別類，歸納總結出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。,關鍵事件法 主管人員將下屬在工作活動中表現(xiàn)出來的非常好或非常不好的行為（關鍵事件）記錄下來，主管與下屬面對面地以記錄為例，討論下屬的工作績效。,行為導向型績效考核方法,記錄關鍵事件的方法 星星法（STAR法）：星星就像一個十字形，分成四個角，記錄一個事件也要從四個方面來寫：SITUATION——情境，即事情所發(fā)生時的情境是什么樣的；TARGET——目標，即為什么要做這件事；ACTION——行動，即當時采取了什么行動；RESULT——結果，即采取這個行動之后獲得了什么結果。,行為導向型績效考核方法,2.2行為錨定等級評價法 又稱為期望評價量表法、行為錨定評分法、行為評等法等，主要是通過行為事實方面的依據來評估員工，這些行為事實是平時記錄下來的關鍵事件，并以此為依據來給員工日常的工作行為進行測評打分。 操作流程：（1）選擇合適的人來獲取關鍵事件；（2）界定合適的評估要素；（3）根據評估要素重新分配關鍵事件。先由對工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關鍵事件，再通過兩組人員所確定關鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的關鍵事件；（4）對關鍵事件進行評定。即檢查分配到各個要素各個等級上的關鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級；（5）建立最終的績效考核體系。,行為導向型績效考核方法,2.3行為觀察量表法 也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法。該法主要通過描述與各個具體考核項目相對應的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應行為的頻率，來評價被考核者的工作績效。 操作流程：（1）對相關人員節(jié)進行職務分析，可通過記錄關鍵事件來實現(xiàn)；（2）將類似的行為項目歸類成行為觀察量表標準；（3）評估考評者內部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據工作分析中得出的關鍵事件開發(fā)設計出相同的行為考評標準；（4）檢驗行為觀察量表法各個考評標準的相關性，或內容的效度。 檢驗內容效度的方法是：記錄隨著被分類的關鍵事件的增加而增加的行為指標的數(shù)目；（5）確定行為信度標準的相對重要程度。,行為導向型績效考核方法,2.4混合標準尺度法 通過描述與各個績效考核項目相對應的不同績效等級的績效表現(xiàn)，把各個描述混合起來并在考核表中進行隨機排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項，從而對被考核者進行績效考核。 操作流程：（1）對相關績效維度進行嚴格界定；（2）分別對每一個維度內部代表好、中、差績效的內容加以闡明；（3）在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效的內容加以闡釋；（4）在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。,十四、基礎技術：特質導向型績效考核方法,特質導向型績效考核方法 3.1評語法,特質導向型績效考核方法,3.1評語法 評語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件，由此對員工進行綜合考核?？荚u的內容、格式、篇幅、重點等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。,十五、基礎技術：戰(zhàn)略導向型績效考核方法,戰(zhàn)略導向型績效考核方法 4.1 360度績效考核方法 4.2平衡計分卡 4.3關鍵績效考核方法 4.4目標管理法 4.5標桿超越法,戰(zhàn)略導向型績效考核方法,4.1 360度績效考核方法 又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達到提高的目的。 操作流程：（1）準備階段。使所有相關人員正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。（2）評估階段。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。（3） 反饋和輔導階段。通過來自各方的反饋，讓受評者更加全面地了解自己，清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。,戰(zhàn)略導向型績效考核方法,4.2平衡計分卡（The Balanced Scorecard） 平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。 操作流程：（1）準備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立平衡計分卡。（2）進行首輪討論會。業(yè)務單位的多名高級經理以及平衡計分卡的推進者討論設計平衡計分卡。最終在確定了關鍵的成功因素后，制定初步的平衡計分卡，其中應包括針對戰(zhàn)略目標的績效評估指標。（3）第二輪討論會。推進者對討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經理再次舉行會談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡也進行討論，并開始構思實施計劃。（4）最后一輪討論會。高級經理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，并確認實現(xiàn)這些目標的初步行動方案。（5）實施。由一
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