某食品集團營銷診斷報告(編輯修改稿)
2025-03-19 21:24 本頁面
【文章內容簡介】 說有中轉倉可以發(fā)小量的貨； 中轉倉帶來的負面影響：辦事處可以要求客戶打款發(fā)貨存在中轉倉，從而完成業(yè)績；中轉倉會大量積壓無法銷售的貨物；管理的關系，對中轉倉無法管理，導致靈活性很低，中轉倉的利用率很差；由于中轉倉的利用率在1020%左右，導致大大增加銷售成本；由于經銷商可以小量發(fā)貨，可以引起經銷商的資金外流；中轉倉起到的服務作用很小； 目前銀鷺中轉倉的狀況：銀鷺集團自建的運營的中轉倉；銷售經理要求取消的中轉倉；銷售經理根據(jù)自身市場需求，定位于物流作用，合營的“中轉倉”配送中心；,22,市場運作（銷售與營銷）的診斷,23,銀鷺市場狀況的分析,產品包裝過時，尤其一些產品的名稱不符和消費者的心態(tài)； 大部分產品已經到沒有任何利潤的情況，甚至在平時已經將年底返利補貼進去；大約30%的經銷商的銷售額下降； 季節(jié)性強的產品容易斷貨，影響銷量，旺季發(fā)貨困難，運輸周期太長，占用資金太多，產品不是到岸價，其中存在黑洞； 由于某些地區(qū)市場設點太密，缺乏引導，周邊市場互相沖貨，倒貨； 大小經銷商待遇差別影響小經銷商積極性，公司對老經銷商比較寬容，但老經銷商的進取愿望不大 銷售經理、辦事處主任、業(yè)務人員變動過于頻繁（某地區(qū)辦事處主任三年換了五個），導致對市場情況很不熟悉，很難對市場起到指導作用，甚至產生危害，業(yè)務隊伍不夠上進心，宣傳不夠。因此經銷商對辦事處沒有信心，認為可有可無，不可靠； 促銷費用報銷太慢，促銷力度不穩(wěn)定，很少有適合當?shù)貙嶋H需要的促銷方案，而且給予的人員，促銷政策支持不夠； 產品進入市場時間長，產品種類多，被認可的少，宣傳力度和投入費用小，上市計劃不完整，工作人員工作被動，特通部在直營客戶搞特價活動對其他經銷商影響極壞； 公司統(tǒng)一的促銷推廣活動嚴重滯后，促銷費用核銷時間太長，基層業(yè)務人員與經銷商的配合不好； 市場部的人員到市場上不過走馬觀花，缺乏對市場的了解，更沒有對經銷商進行指導和溝通； 公司缺乏全局戰(zhàn)略，推出新品時老品牌被忽略，導致銷量下降 市場部亂罰款，缺乏對經銷商的配套支持；,24,銷售部門缺乏對營銷部門的支持，抱怨的多，溝通的少,營銷部門對銷售部門的個案審批時間太長，銷售部門要提前提出計劃，未必符合實施時的實際,品牌運作的不好，產品投放市場，沒有對產品做相應的“空中”運作，有產品、有口味、有潛力，但無銷量,營銷部門的全年促銷、銷售計劃合理性差，促銷的連續(xù)性、時效性、針對性不能和市場相適應,營銷部門目前 存在的主要 問題,,營銷部門制定的全國營銷方案，比較脫離實際，市場操作困難，銷售部門難以實施，雖然強硬推行，但結果沒有反饋,營銷部門運作中的缺陷,25,營銷部門運作現(xiàn)狀的原因,,1,2,3,4,5,在產品上缺乏系統(tǒng)的考慮,對產品缺乏明確的定位,產品結構沒有與綜合利益結構相聯(lián)接,人員的能力、數(shù)量不滿足,主要表現(xiàn)在對產品結構缺乏良好的規(guī)劃，在上市一個新產品時，沒有充分考慮該產品在整個產品體系中應該起到的作用，根本沒有考慮到與其他產品之間的整合。,產品大類、產品小類、產品品種以及規(guī)格之間的關系，沒有確定不同產品之間的關系，造成整個產品體系非?；靵y,考慮的基本上都是銷量和市場份額，而如利潤結構、品牌結構、競爭結構等都沒有系統(tǒng)地考慮，這樣就造成企業(yè)的競爭點很單一，即便達成了目標銷量，也是以犧牲了利潤和品牌價值為代價的,整個策劃部、推廣部、品牌部在品牌推廣、策劃方案、對市場的反應速度都不滿足快速消費品市場的要求；即便如此人員也大量欠缺，造成市場方案實施困難,部門間的工作 銜接,營銷部門劃分成四個部分，每個部門工作銜接有空白，彼此的功能定位不明確，造成市場銷售管理的混亂,26,銷售部門運作中的缺陷,銷售人員流動率（辭職、提升、調動）太高，危害市場的穩(wěn)定和對市場的控制,銷售部門運作 中的問題,在全國設立大量辦事處，但實質的操作沒有根本性的改變,銷售部門直線上下級之間缺乏管理權利，尤其是對薪酬的考核，使得管理困難，靠個人魅力維持,整體管理水平有限，雖然從外部引進大量的人員，但適合程度和真實的能力與實際需要差距很大,缺乏對經銷商的引導和管理（產品品類銷售、沖貨、新品開發(fā)、客戶管理）,過于追求短期的業(yè)績指標，缺乏 對未來的整體計劃,,對公司的政策的執(zhí)行力度不夠，就市場方案缺乏與營銷部門的溝通,缺乏全國范圍的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一指導，各自自我運作，雖然可以培養(yǎng)能力，但不是目前所需要的,27,銷售部門運作現(xiàn)狀的原因,追求銷量最大化,缺乏對辦事處職能的明確,經營模式的限制,分銷深度不夠,依賴大經銷商的銷售模式,組織結構,在這種模式下，銷售人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精
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