【文章內容簡介】 營企業(yè)中方高級管理人員工資待遇管理意見》以及天津市下發(fā)的始資企業(yè)中方高級管理人員年薪收入管理辦法》。二次分配后副總經理只能拿到比母公司同等級別的人員稍高一點的工資，與外方經理人員工資相比，差距較大。? 三星公司對員工也有一套激勵機制。公司十分重視人才，因此首先注重對優(yōu)秀人才，尤其是技術人才的獎勵。公司給予專業(yè)技術人員以較優(yōu)厚的待遇，從生活上關心照顧他們，工作中鼓勵他們不斷發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，敢于大膽創(chuàng)新，力爭使自己的產品質量超過韓國本部的產品。公司每月設立 “提案獎 ”，對優(yōu)秀的提案者和執(zhí)行者，在每月的例會上由總經理給他們發(fā)獎。獲獎次數(shù)多的員工還會獲得提升、國外培訓等機會。?天津三星電子治理模式借鑒? （ 2）制約機制。 三星電子建立了明確的董事。經理人員的業(yè)績評價制度 。 外方經理人員與中方經理人員各自有不同的業(yè)績評價標準 。 公司對總經理進行業(yè)績評價的主要依據(jù)包括利潤率、企業(yè)成長性和員工滿意度 ?？偨浝?、副總經理主要受到來自母公司的制約，比如母公司可以采取人事任命、財務審計及監(jiān)控財務的手段施加影響；其次是來自董事會的制約，但相對較弱。這是因為韓方董事占有絕對優(yōu)勢，而他們在公司里的職務都低于總經理，總經理可以說服他們。這樣，即使是投票，也能保證總經理處于優(yōu)勢。相比之下，董事長的作用就比較脆弱，由于中方董事人數(shù)過少，即使是董事長說服這些人與之共謀，在投票時也只能是處于劣勢。這樣公司的決策權和最后的決定權實際上也就是操縱在總經理手中。在公司內部，總經理的權利比較大，這還與韓國的傳統(tǒng)文化有關系，下級必須絕對服從上級，即使是錯的也別無選擇。這種文化與中國傳統(tǒng)文化有相通之處，易于為中國員工所接受。這樣一來就削弱了業(yè)已建立的制約機制。天津三星電子治理模式借鑒? （ 3）利害相關者的治理。利害相關者是一個外延十分廣泛的概念，這里主要涉及雇員、顧客、債權人及所在社區(qū)。公司對雇員的治理體現(xiàn)在獎罰上。前述激勵機制中已涉及獎勵部分，此處省略。有獎必有罰。 公司對表現(xiàn)不好、技術水平較低的員工采取兩種制約手段。一是工資上與好的員工拉開檔次。二是從雇用關系上加以制約。 公司與員工的用工合同一年一簽，年終總體考核員工，不合格的不再續(xù)聘。這樣使員工人人都有危機感，從而努力干好工作。反過來，股東員工對公司的治理就比較脆弱。由于公司屬于有限責任公司，不上市，員工也不持股，員工治理的兩種有效手段 “用手投票 ”和 “用腳投票 ”在這里都發(fā)揮不了作用。員工也不可能參加或列席董事會。員工對公司的治理程度偏低，僅僅是給公司提提建議，總經理接受了，還能體現(xiàn)一定的治理功能，要是總經理不接受，所提建議就變得毫無意義。當然，在三星公司，無論是員工提建議，還是總經理接受員工的態(tài)度，都是比較樂觀的。對員工而言，提建議是一次可能得到獎勵的機會。對公司而言，多聽建議對公司終究也是有益的。三星公司總經理辦公室的門上就寫著 “OPENDOOR”，表示員工有事可以隨時找總經理，總經理樂意與職工交換意見。公司還設有 “小人事委員會 ”，由工會、人事部組成，員工有什么問題隨時可以找這個委員會。還有一個比較特殊的情況是，公司還沒有職工代表大會，通常每個部門都有一個代表，總經理直接聽取員工意見。總經理對職代會提出的意見都要有個認真的答復。天津三星電子治理模式借鑒? （ 4）經理聘選機制。前述總經理、副總經理選聘實際上是一種中韓雙方母公司的選派行為，可以理解為是一種母公司的制度安排，但性質是不一樣的。韓方總經理的選聘完全是一種企業(yè)行為，而中方母公司的選派則帶有較濃的行政色彩，基本上是主管企業(yè)的領導拍板定人。部門經理則完全由總經理任命。公司建立之初，部門經理多由韓方人員擔任。但隨著事業(yè)的發(fā)展，本地化程度在逐步加大，許多部門經理開始改由中方人員擔任。公司通過從人才市場聘任或從內部優(yōu)秀員工提拔的方式任命部門經理。選用中方人員擔任經理有幾點好處：一是中方人員熟悉當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和文化；二是中方人員有相當?shù)臉I(yè)務關系，辦事方便；三是部門經理與員工接觸較多，在語言上容易溝通；四是聘用當?shù)厝藛T費用較低。正由于這些方面的原因，三星公司雇用了大量的本地人，在高層管理者中，中國人所占的比重已達到 60％以上。天津三星電子治理模式借鑒? （ 5）信息披露。信息披露不僅影響公司上層對公司經營的認知程度，而且影響債權人對公司的了解程度，從而影響到對公司的監(jiān)督及參與程度，可以說是公司治理的決定性因素之一，有效的公司治理需要進行一定的信息披露。作為一家合資企業(yè)，三星公司在這方面進行了一定的披露。比如，公司把每年的銷售及生產量寫在宣傳板上，告知員工。在每天早上正式上班前的 10分鐘 “朝會 ”上公布公司的好人好事，介紹公司的產品，透露公司的業(yè)績及所面臨的困難、可預見的重大風險等。公司的組織結構也在公司內部甚至外部進行必要的公布。公司還定期向母公司上報財務報表，向天津開發(fā)區(qū)稅務局、統(tǒng)計局等有關部門上報公司銷售額等事項。但是，這些信息披露并不包括董事長、董事。經理等人員的詳細情況及報酬、公司治理原則等深層信息。而且，所公布的信息也只是在某一個范圍。 泰康人壽治理模式借鑒? 單個股東所持股份最多不超過公司總股份的 10％ ，從結構上有效避免了從股東會、董事會到經理層全面一言堂局面的出現(xiàn)。 ? 在法人治理結構改革的過程中，泰康人壽始終以國際標準要求自己，通過以下措施完善了董事會結構：? 1．改變董事會構成，突出董事會的決策地位，提高工作效率? 2023年 3月，經選舉產生了公司第三屆董事會。與以往相比， 新一屆董事會的人數(shù)減少，改變了所有股東均有一名代表進入董事會、使董事會變成 “小股東會 ”的局面，真正突出了董事會作為權力主體的地位，使董事會成為最高決策機構；新的一屆董事會的董事大都是保險專家、財務專家或管理專家，形成了較為合理的知識、經驗結構，也進一步提高了董事會的決策效率。 同時，經過系統(tǒng)的培訓和學習，各位董事都深刻理解了董事的職責，明確了董事并非股東代表，而是代表整個公司和所有股東的利益來行使權力，參與公司的重大決策。泰康人壽治理模式借鑒? 2．建立專業(yè)委員會，健全會議制度，提升專業(yè)經營管理能力? 新一屆董事會建立后，遵照既定的規(guī)則和程序又選舉產生了 董事會下設的執(zhí)行委員會、薪酬委員會和審計委員會 3個專業(yè)委員會，并召開各專業(yè)委員會的會議，制定出各自的工作條例。 工作條例明確了各專業(yè)委員會的職責和議事規(guī)則，同時詳盡規(guī)定了各專業(yè)委員會委員的職責、權利和義務。執(zhí)行委員會會議將為公司日常重要經營決策提供參考意見；而薪酬委員會的設立將避免公司管理層 “自我考核、自定薪酬 ”；審計委員會的設立將避免公司管理層進行 “自我審計 ”，以利于更為有效地發(fā)揮董事會的監(jiān)督、制衡及決策作用。另外，受條件限制，目前公司還不能像國外優(yōu)秀企業(yè)那樣每年召開 8—12 次董事會會議，但各專業(yè)委員會的設立和按規(guī)則運作可以在很大程度上彌補董事會會議召開的不足，并提升公司專業(yè)化經營管理能力。同時，我們還按照《公司法》的要求改選了監(jiān)事會，并制訂了監(jiān)事會工作條例以便充分發(fā)揮監(jiān)事會對公司董事和管理層的監(jiān)督作用。 泰康人壽治理模式借鑒? 3．在非執(zhí)行董事在董事會中占絕大多數(shù)的基礎上初步建立獨立董事制度? 在公司新一屆董事會中，執(zhí)行董事僅為 1人，有效地避免了董