【文章內(nèi)容簡介】 行的做法是： 　一是為其編制零基預(yù)算。 　二是由有較豐富實際工作經(jīng)驗的專業(yè)人員對其工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)的判斷，對其成本控制業(yè)績進行考核評價。 　三是由相關(guān)業(yè)務(wù)部門及公司高層進行評議，綜合打分作出定性評價。 35 ? 利潤中心考核指標：可控毛益?！　? 可控毛益是利潤中心在其權(quán)責范圍內(nèi)有能力控　制，因而應(yīng)對其負責的全部毛益。考核可控毛益可促使利潤中心經(jīng)理在其權(quán)責范圍內(nèi)綜合考慮價格、銷量、變動成本、固定成本等諸多因素對利潤的影響，以達到對可控資源的最有效利用，努力實現(xiàn)利潤最大化。（（ 6）） 進行業(yè)績考核評價，決定獎懲。進行業(yè)績考核評價，決定獎懲。 36成本、成本 管理管理 ?許多公司面臨的最大問題之一就是采用何　種方法將它們的一般管理費用分攤到它們的產(chǎn)品和服務(wù)中去－概述成本體系－概述? 成本是為了達到特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源。38 ? 方法的準確性和實施成本之間有矛盾? 公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（ Activity Based Costing)39業(yè)務(wù)職能業(yè)務(wù)職能?研發(fā)成本?產(chǎn)品、服務(wù)和流程?設(shè)計成本?生產(chǎn)成本與成本目與成本目標的關(guān)系標的關(guān)系與成本驅(qū)動與成本驅(qū)動因素關(guān)系因素關(guān)系總和或平均總和或平均?直接成本?間接成本?營銷成本?分銷成本?客戶服務(wù)成本?固定成本?可變成本?總成本?單位成本劃分標準劃分標準 成本種類成本種類40成本分類：按現(xiàn)行財務(wù)會計制度成本分類：按現(xiàn)行財務(wù)會計制度41總成本費用生產(chǎn)成本管理費用財務(wù)費用營業(yè)費用行政管理費用研究開發(fā)費用其他管理費用直接材料直接人工制造費用燃料和動力 生產(chǎn)工人工資及福利費原材料輔助材料折舊費修理費其他制造費用營銷費用配送費用其他銷售費用42（ 1） 標準成本的制訂 。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造費用項目構(gòu)成。標準成本要針對這些項目的特點分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標準成本。至于管理及銷售費用則采用編制預(yù)算的方法進行控制，一般不制訂標準成本。 43 用量標準用量標準 包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時，這些標準主要由生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和財務(wù)部門負責制訂。價格標準價格標準 包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。 原材料單價由會計部門、供應(yīng)部門確定，工資率由人力資源部門負責，制造費用分配率由財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門、供應(yīng)部門及其他相關(guān)部門共同研究確定。44 （ 2）成本差異的分析。 在進行分析時，首先應(yīng)遵循例外管理原則，即排除那些無關(guān)緊要的差異，重點關(guān)注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項目的差異。 其次應(yīng)認識到，脫離標準的總差異是不足以表明各項成本控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結(jié)果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結(jié)果。更重要的是揭示成本差異的構(gòu)成。 45預(yù)、預(yù) 算算 管理管理為為 何要何要 編編 列列 預(yù)預(yù) 算算 ？？企 業(yè) 運作有 別 于 賭博，因 為 企 業(yè) 有目標 、有 預(yù) 算。 預(yù) 算是控制的 標準 。預(yù) 算 編 列提供企 業(yè) 掌控未 來 風 險 的 工具，企 業(yè) 主可以得知下一 個 營業(yè) 周期 中，其成本、 營 業(yè) 額 獲 利 率各 為 多少 。預(yù) 算 編 列準確 ，企 業(yè) 獲 利 率增加， 預(yù) 算不 準確 則造成企 業(yè) 資源 浪費 。預(yù)算的定義預(yù)算的定義預(yù)算預(yù)算 是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等 資金運動所作的具體安排 ，是企業(yè)年度經(jīng)營目標的 具體化過程 ，是企業(yè) 年度經(jīng)營計劃的成果 。 48預(yù)算管理的意義預(yù)算管理的意義? 企業(yè)明確的奮斗目標；? 企業(yè)量化的考核指標；? 企業(yè)控制管理的依據(jù)。49預(yù)算編制－編制依據(jù)預(yù)算編制－編制依據(jù)n 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；n 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；n 未來市場的客觀預(yù)測；n 企業(yè) 自身 的營運能力。50預(yù)算編制的起點：經(jīng)營目標預(yù)算編制的起點：經(jīng)營目標n 經(jīng)營目標內(nèi)容經(jīng)營目標內(nèi)容 財務(wù)目標：銷售增長率、 凈利潤 、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務(wù)目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。n 目標確定原則目標確定原則　 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則　 n 目標分解原則目標分解原則 充分結(jié)合目標確定原則 按層次分解原則 (投資中心、利潤中心、成本中心 )51預(yù)算編制－編制方式預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式下結(jié)合式n自上而下方式自上而下方式 適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點： 保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點： 權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 52 ? 自下而上方式自下而上方式 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預(yù)算責任 優(yōu)點：優(yōu)點： 提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理； 缺點：缺點： 可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。? 上下結(jié)合方式上下結(jié)合方式 優(yōu)點： 按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點： 工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。5組織保證和流程全面預(yù)算的內(nèi)容、組織保證和流程? 預(yù)預(yù) 算算 內(nèi)內(nèi) 容容 責責 任任 部部 門門業(yè)務(wù)預(yù)算： . 銷售預(yù)算 . 銷售部 . 生產(chǎn)預(yù)算 . 生產(chǎn)部 . 采購預(yù)算 . 采購部 . 費用預(yù)算