【文章內容簡介】 穩(wěn)定骨干，采取變相措施 數據來源：人員訪談 3/23/2023PAGE 42而且整體工資決定因素不全面，導致員工對與其他公司之間的差距不滿訪問反饋一般員工：? “老職工講，印制板是超 x多年積累的，又引進了先進的管理制度，它賺錢了，不是白手起家，是超 x對它的投入多 ”? “大中專畢業(yè)生分配到超 x各個單位，收入差別很大 ”中高層管理人員：? “效益應看投資收益比，印制板投入幾個億，上交幾千萬，貸款利息由誰來付；儀器幾乎沒多少投入， 95年至今凈利潤 1000萬 ”? “儀器工人不能到食堂吃飯，從后門走，找熟人買飯；工人加班，找領導解決吃飯的問題 ”? “印制板是利潤大戶，待遇存在差距是合理的，但是印制板的部門經理比儀器的總經理收入翻一兩倍，差距太大 ”評述：絕對利潤 ≠投資效益?zhèn)€人待遇與公司效益直接相關，衡量公司效益不僅要看絕對利潤，還要看投資效益等指標問題焦點：?工資獎金懸殊?福利待遇沒有?經營人員與一般管理人員的工作有明顯差別數據來源：人員訪談 3/23/2023PAGE 43主要表現三：分公司內部沒有對員工的考核，缺乏 “獎優(yōu)罰劣 ”機制訪問反饋：? “考核幾乎是零 ”? “淘汰機制根本沒有 ”? “制造過程的管理制度幾乎是空白，生產過程中出現錯誤造成損失，沒有規(guī)矩 ”? “目前沒有考核，各部門年終寫總結，交給總經理，總經理看看，沒有結果，沒有反饋 ”? “上班沒壓力，只要不出錯 ”? “缺乏考核，需要制定科學的考核指標 ”成文規(guī)定：無 儀器的做法? 公司對工作表現不佳的員工給予果斷的處置 (例如：調離，下崗 )而不在乎高流動率? 公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，而使業(yè)績落后者選擇 “自動 ”離職 (容許中高程度的流動率 )? 給業(yè)績落后者補救的機會 (例如，降級或轉調較輕松的崗位 )以保持低流動率差好考核結果應用的三種方式數據來源：人員訪談 3/23/2023PAGE 44 解決方案導讀 根源探究 問題呈現人力資源規(guī)劃工作分析招聘考核薪酬培訓與發(fā)展3/23/2023PAGE 45超 x電子人力資源各項管理職能不足，難以形成一個良性循環(huán)，導致為公司發(fā)展提供支持力量弱，人力資源部門在公司中的地位較低難以做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才不能招聘到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足公司迅速發(fā)展，人才相對短缺，培訓少且沒有針對性激勵手段單一，薪酬不合理造成員工的不公平感組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才需求不明確招聘激勵崗位設計分析培訓考核流于形式，不能建立組織目標和個人目標的有機聯系資料來源：訪談總結與資料分析 3/23/2023PAGE 46缺乏系統(tǒng)分析，沒有根據公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標進行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃公司計劃過程人力資源計劃過程經營計劃（中長期）216。計劃方案所需的資源組織策略216。開發(fā)新項目年度計劃（年度）216。目標216。預算216。項目計劃與安排216。對結果的監(jiān)督與 控制制定行動方案216。崗位分析和配置216。招聘216。提升與調動216。培訓與發(fā)展216。工資與福利216。勞動關系戰(zhàn)略計劃（長期）216。 宗旨216。 環(huán)境216。 目標216。 戰(zhàn)略分析問題216。公司需求216。外部因素216。內部供給分析預測需求216。雇員數量216。雇員結構216。組織和工作設計216?？晒┑暮退璧馁Y源216。凈需求量人力資源規(guī)劃： 是指根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程3/23/2023PAGE 47從各個方面影響了公司人力資源管理的效果人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理崗位職務規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決公司定崗定編問題中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員依據公司組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責界定不清，人員冗缺不均沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質不高，缺少發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分 作用 現狀3/23/2023PAGE 48 解決方案導讀 根源探究 問題呈現人力資源規(guī)劃工作分析招聘考核薪酬培訓與發(fā)展3/23/2023PAGE 49沒有科學細致的工作分析，人力資源管理缺乏基礎167。使招聘工作有據可依，規(guī)范運作 167。使工作分配更具科學性，系統(tǒng)性 167。確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容； 167。確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派； 167。為制定考核程序及方法提供依據 167。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據 167。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據 工作分析的目的：3/23/2023PAGE 50部分人員配置沒有基于工作分析和崗位需要，造成人浮于事的現象工作 崗位 人要求設崗 要求人的素質?不稱職，工作無法完成?成為冗員因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排3/23/2023PAGE 51 解決方案導讀 根源探究 問題呈現人力資源規(guī)劃工作分析招聘考核薪酬培訓與發(fā)展3/23/2023PAGE 52招聘工作目的性不強，主要是由于缺乏職務說明書的指導崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，以明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質要求工作分析員工培訓要求員工薪酬確定工作績效評價招聘選拔決策崗位說明書工作規(guī)范招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展公司總部和各下屬公司招聘需求不明確，主持招聘卻不知道用人單位到底需要什么樣的人，招聘工作失去基礎，無法滿足招聘需求3/23/2023PAGE 53同時，招聘流程不夠規(guī)范，使得招聘人員與實際需求脫節(jié)由于沒有嚴格選拔，部分人員通過各種關系進入公司，在給關系員工安排工作等管理過程中會遇到困難到底哪一種招聘渠道對本公司本行業(yè)最合適，每次招聘的效果如何？沒有全面分析資料來源：訪談總結與資料分析在招聘過程中，需求不明確，缺少用人部門的參與，篩選拔過程不夠嚴格，缺乏對招聘的評估嚴格按照招聘制度和招聘流程執(zhí)行，可以提高選拔人才的適用性，避免招聘的人才不符合用人單位需要的現象發(fā)生；同時還可以避免關系人員通過捷徑進入公司，給公司管理帶來困難。用人單位提出招聘需求時，要求不明確；招聘過程中又缺少用人部門的參與，結果需要的人招聘不來3/23/2023PAGE 54結果是實際的招聘沒有有效解決公司人才短缺問題人力資源管理基礎薄弱不能通過招聘滿足公司用人需求招聘渠道單一招聘針對性不強人才市場上吸引力低內部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學生公司最需要的管理人才和技術人才引進力度不夠公司氛圍影響人才流入缺乏招聘效果考核 引進人員質量不高 ，不能滿足需要招聘中存在照顧關系戶的現象導致人力資本質量降低對特殊人才的招聘力度不夠，很多人才到了公司又離開了，原因是覺得在公司某些部門沒有發(fā)展希望。3/23/2023PAGE 55而且超 x電子內部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于公司的長遠發(fā)展公司未來發(fā)展需求：拓寬經營業(yè)務要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊有效人力資源經常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高公司所急需的人才常常緊缺，市場供給較少激烈的環(huán)境競爭實質是人才競爭不進行人才儲備不利于公司的長遠發(fā)展競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏高級人才出現斷檔資料來源：訪談總結 3/23/2023PAGE 56 解決方案導讀 根源探究 問題呈現人力資源規(guī)劃工作分析招聘考核薪酬培訓與發(fā)展3/23/2023PAGE 57目前超 x電子沒有真正意義上的考核，導致缺乏有效約束和激勵，員工工作主要靠自覺?考核成了 “ 走過場 ” 、 “ 形式主義 ” ，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開?無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛?無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵?無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯系?考核過程 過于簡單，流于形式， 年底每人寫一份工作總結考核期限過長，每年年終考評一次，無法經常性跟蹤員工的績效表現并及時反饋?考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度?考核結果沒有與其他指標掛鉤考核方式 結果資料來源：訪談總結 3/23/2023PAGE 58考核的參加者單一，不利于全面客觀評價員工績效同級人員 被考評者 相關部門主管領導業(yè)務協作業(yè)務配合考評高層領導在考評中起了決定的作用!上一級領導員工需要參與自我評定，了解自身績效被認可程度? 評價主體單一，不能全面反映員工的工作績效? 沒有同事及部門參與，不利于協作及團隊精神的培養(yǎng)?考評時上下缺乏交流 ,起不到指導員工改進的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮資料來源：訪談總結 3/23/2023PAGE 59考核指標設計不系統(tǒng)，主要靠領導印象考核，難以為員工明確努力方向職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度考評記錄能力考評記錄業(yè)績考評記錄良好職業(yè)習慣的形成個人能力的積累長期貢獻的反映塑造優(yōu)秀員工對員工的考評不系統(tǒng)，導致：?對員工評價的短期效應（與領導關系好作為重要考因素）?不能及時發(fā)現員工優(yōu)點與不足?不能有針對性地提高員工技能?隨意性大，容易造成考核不公平現象?以偏概全，光環(huán)效應，從眾心理，近因效應難以杜絕“有些指標與我們部門、我們的工作根本沒有關系，不夠合理 ……”3/23/2023PAGE 60考核結果不能起到公平評價員工績效的作用考核結果沒有有效反饋，員工不知道該如何提高和改進考核結果差別不大考核結果不公開考核結果不反饋到被考核者本人我表現到底怎么樣?干好干壞一個樣！誰做的好？什么方面值得我去學習？考核結果沒有與獎懲掛鉤考核不影響收入，誰會在乎考核結果3/23/2023PAGE 61最終難以實現考核目的：作為連接公司利益與員工利益的紐帶，通過客觀評價員工績效，激勵和幫助員工進行改善，從而提升公司整體績效 有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素員工努力員工技能對任務的認識工作績效外在激勵內在激勵感覺到的公平激勵激勵的效用人力資源的綜合激勵理論模型滿意感績效考核的準確與否是員工滿意度的因素之一3/23/2023PAGE 62 解決方案導讀 根源探究 問題呈現人力資源規(guī)劃工作分析招聘考核薪酬培訓與發(fā)展3/23/2023PAGE 63超 x電子總部以及各下屬公司員工工資中崗位價值體現不充分，浮動工資沒有發(fā)揮應有的激勵作用167。工資報酬是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞，以崗位價值和工作業(yè)績?yōu)榛A167。浮動工資是考慮到個人在崗位上的績效表現而采取的一種激勵措施167。目前的工資體系中雖然有浮動工資，但是采取了近乎平均發(fā)放的形式，由于缺乏合理考核，沒有充分和個人的表現掛鉤，造成了另一種大鍋飯?基本工資?浮動工資?服務獎（年中、年末）工資結構 實際狀況?沒有充分反映崗位價值?總部每月總額基本不變?印制板、覆銅板、顯示器、儀器每月浮動工資波動范圍小資料來源：訪談總結與資料分析總部、印制板、顯示器、覆銅板、儀器公司基本相似3/23/2023PAGE 64總體工資水平在汕頭屬于較高水平，內部不公以及自我不公是引起工資不滿的主要原因汕頭部分崗位工資參考（元 /月）