【文章內容簡介】 ?對高層領導訪談 ， 梳理高層領導對市場的判斷 ， 以及現階段公司的營銷戰(zhàn)略 ?從公司整體運作的系統(tǒng)高度通過全面診斷 ， 重點突出的分析隆興集團目前營銷組織體系存在的困惑與問題 ， 以利于有針對性地解決正確的問題 ?重點對隆興集團的內部營銷管理組織結構及職能 、 營銷管理流程進行分析研究 ?對后續(xù)工作規(guī)劃進行研討 、 分析， 細化工作內容 、 工作重點 、 下階段期望和成功因素 在項目規(guī)劃過程中，華彩咨詢將與隆興集團討論咨詢過程中常見的問題，明確項目過程中的規(guī)避措施，以利于項目的高效實施 ?咨詢公司和企業(yè)對項目目標和過程理解偏差，導致合作破裂 ?咨詢成了咨詢公司一家的事，企業(yè)在咨詢過程中旁觀 ?咨詢公司未能掌握企業(yè)真實資料，咨詢項目出現偏差 ?咨詢項目無法按規(guī)定時間完成 ?咨詢成果無法轉化，企業(yè)運作不起來咨詢方案 ??? ?咨詢中常見的問題 ?在項目啟動前，咨詢公司與企業(yè)沒有就項目目標和過程達成顯性一致，缺少對期望值的管理 ?在咨詢項目啟動后，沒有進行全員動員，在企業(yè)內部達成一致，導致企業(yè)員工不支持 ?項目運作缺少詳細的規(guī)劃指導，包括項目內容、時間、責任、檢核點等，對項目缺少管理 ?企業(yè)沒有成立內部的咨詢團隊，沒有參與咨詢方案的設計，對方案內涵不理解 ?產生原因分析 營銷診斷模型： 營銷 管理整合 財務部 市場部 經銷商 營銷計劃系統(tǒng) 營銷控制系統(tǒng) 營銷信息系統(tǒng) 營銷組織系統(tǒng) 目標 顧客 產品 價格 促銷 渠道 營銷組合 營銷人員 薪績效考核體系 營銷 管理整合 財務部 市場部 經銷商 ?市場區(qū)域劃分雖然明確，但貨源竄貨現象嚴重，市場管控力度不強。 ?市場競爭信息雖有收集，但對信息的加工力度不大，對市場的指導作用不強。 ?公司想利用經銷商渠道來分攤資源成本，但是往往被經銷商利用； ?部分產品 在部分地區(qū)被 經銷商買斷后，公司一方面對終端控制力度減少，造成市場混亂，另一方面經銷商往往利用公司政策，在市場上進行短期行為。 ?銷售貨款的控制力度不夠，有一定量的呆壞帳款； ?營銷的財務預算體系需要加強 營銷計劃系統(tǒng) 營銷控制系統(tǒng) 營銷信息系統(tǒng) 營銷組織系統(tǒng) 目標 顧客 產品 價格 促銷 渠道 營銷組合 營銷人員 ?不同區(qū)域的營銷人員搶奪客戶資源比較嚴重，造成市場管理混亂； ?不同的營銷人員對同一個公司對同樣的產品報價不同，一方面造成客戶對公司的信任度，另一方面產品在市場上價格體系的混亂； ?營銷人員工作到一定的年限后，有“小富即安”的思想，開拓客戶的積極性不高； ?營銷人員的素質不是很高，專業(yè)科班出生的營銷人員不多。 營銷計劃系統(tǒng) 營銷控制系統(tǒng) 營銷信息系統(tǒng) 營銷組織系統(tǒng) ?目前組織系統(tǒng)較為混亂，市場部的功能還不夠健全； ?在組織結構的流程較亂，不是很暢通。 ?計劃的執(zhí)行力方面做的還不夠； ?計劃體系不健全。 ?對應收帳款、營銷人員、市場區(qū)域控制力度不夠，有呆壞帳款、市場竄貨等行為。 ?對競爭對手的信息收集及反饋控制力度不夠； ?信息的加工處理能力不強。 步驟二：營銷管理體系構建 ?專題研討會 ?流程分析會 ?三色筆法 ?文案研究 ?案例標桿 ?會議研討 通過深入研究，理解現階段隆興營銷戰(zhàn)略 通過組織結構的設計、渠道評估、市場開發(fā)計劃、薪酬與績效管理體系設計、過程管理等，打造隆興集團的營銷管理體系 內容說明 工作目標 工作方法 ?以隆興集團營銷戰(zhàn)略為基礎設計相應的組織結構； ?對現有的渠道進行評估及選擇； ?制定適合隆興集團的市場開發(fā)方案，導入市場特工對以及四浪十八波等市場開發(fā)機制； ?設計適合隆興的薪酬與考核體系； ?強化過程管理，實施五表一報一會； ?總結和制定外貿管理規(guī)范 工作成果 ? 《隆興集團營銷組織結構調整報告》 (PPT) ? 《隆興集團銷售渠道政策及渠道管理辦法》（ PPT） ? 《市場開發(fā)手冊》（ WORD） ? 《薪酬體系設計報告》（ PPT） ? 《考核體系設計報告》（ PPT） ? 《營銷過程管理辦法》（ WORD） ? 《外貿管理規(guī)范》（ WORD） 營銷組織問題 市場研究部門缺位： 隆興集團營銷目前市場功能缺位的一個重要原因在于營銷組織結構中沒有專門的市 場研究部門； 營銷支持部門缺位： 隆興集團沒有專門的營銷支持部門，整個營銷部門不能為營銷人員提供有力的支 持，在一定程度上制約了營銷人員的工作； 營銷計劃部門缺位： 目前 ，營銷計劃部門的職能基本是生產計劃單的傳遞，沒有實現發(fā)揮合理安排和調整生產計劃的功能。 如果市場功能缺位，將給企業(yè)發(fā)展帶來巨大負面影響 ?市場功能缺位，不利于公司集中優(yōu)勢力量，開發(fā)重點的高價值大客戶。 ?市場功能缺位，不利于公司全面掌握市場信息。 ?市場功能缺位，不利于銷售資源的優(yōu)化配置 ?市場功能缺位，將會導致較多的銷售短期行為 市場 功能缺位就像整個銷售工作缺少大腦協調指揮 ?沒有市場功能，銷售人員很大程度上就是單兵作戰(zhàn)，難以實現在工業(yè)品銷售中最能體現效率的公司整體銷售。 強化市場功能是隆興集團未來的必然選擇！ 營銷組織結構的決定因素 營銷組織結構優(yōu)化設計的原則 營銷組織結構的決定因素與優(yōu)化設計原則 ?公司總體戰(zhàn)略 ?公司營銷模式 ?公司發(fā)展階段 ?公司所處行業(yè)特征 ?公司優(yōu)勢資源 ?責權清晰 ?功能明確 ?符合公司實際 ?滿足營銷戰(zhàn)略 營銷組織結構形式的選擇 區(qū)域結構 產品結構 客戶結構 渠道效率 沖突水平 0 c1 c2 渠道沖突對渠道效率影響的三種情況 渠道沖突對渠道效率沒影響 渠道沖突促進渠道效率 渠道沖突對渠道效率負影響 模式沖突 調節(jié)沖突或調整模式 評估沖突對效率的影響 分析沖突的原因 處理渠道模式沖突三步曲 渠道模式設計與實際運行存在差距？ 渠道成員的客戶特點、區(qū)域劃分及產品類別等界定清楚否？ 渠道成員的銷售政策與管控存在失誤？ 界定渠道成員權限與職責 調整渠道銷售政策 篩選渠道成員 重新設計模式 營銷績效考核的典型問題：績效考核側重于銷量 銷量 品牌建設 財務性指標 客戶 服務 老客戶介 紹業(yè)務量 管理 能力 市場 占有率 非財務性指標 營銷績效考核問題背后的原因 一、績效管理 簡單化 —— 五費包干打天下！ 二、績效管理 不系統(tǒng) —— 出了財務指標還是財務指標！ 三、績效管理 隨意性 —— 朝令夕改 四、績效管理 不統(tǒng)一 —— 體系內的考核問題不統(tǒng)一，導致渠道矛盾