【文章內(nèi)容簡介】 有什么 54 1311975432 * 包括東歐、非洲、中東、澳大利亞以及其他各個地區(qū) 資料來源：高盛； EMC報告 全球移動電話用戶 百萬名用戶；百分比 93 其他 * 100% = 94 95 96 日本 拉丁美洲 美國 西歐 55 133 45% 年遞增率 9300 中國 85 204 366 285 455 97 98 99 00 27% 72% 58% 89% 51% 45% 34 16 6 47 26 3 26 43 4 8 16 26 38 5 9 18 26 32 5 14 18 27 26 7 14 19 19 14 8 23 27 27 21 9 12 20 26 19 10 11 21 中國是世界上增長最快的移動電話市場之一 55 35 33283133241120202834181530726105 73資料來源： CRC 研究報告 1999年 2月；麥肯錫分析 “三巨頭” 在市場上占主導(dǎo)地位，而國內(nèi)企業(yè)剛剛起步 中國的移動手機(jī)市場 百萬臺 1996 摩托羅拉 100% = 1997 1998 1999 愛立信 諾基亞 西門子 國內(nèi)其他公司 其他跨國公司 /合資公司 “三巨頭” 56 1999第一次預(yù)測 某行業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢圖 30 210 430 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1993 1996 1999 2023 （億元） 1000 2023 1000 550 修改后的預(yù)測 57 外部環(huán)境分析要點 二、客戶：（消費者：家庭、行業(yè)客戶） 客戶是誰 （ 多重類別 、 新老等 ） 客戶的需求 客戶的規(guī)模 、 消費習(xí)慣 有什么 （女性化、老人化） 58 客戶需求分析 客戶 特征 需求 需要的服務(wù)產(chǎn)品（可細(xì)化規(guī)模） 客戶群一 客戶群二 客戶群三 客戶群四 59 外部環(huán)境分析要點 三 、 合作伙伴： （ 上游 、 平級伙伴 ） 合作伙伴的戰(zhàn)略 、 目標(biāo) 市場地位 產(chǎn)品及政策 管理思想水平 體現(xiàn)： A、 大華凌體系 ， 大客戶與大企業(yè)； B、 匹配市場策略 （ 如聯(lián)想與國美 ） 有什么 60 外部環(huán)境分析要點 四、競爭對手： 對手的經(jīng)營戰(zhàn)略 （ 目標(biāo) 、 策略等 ） 對手的市場地位 （ 區(qū)域 、 份額 、 知名度等 ） 競爭對手的客戶 （ 誰 、 規(guī)模 、 忠誠度等 ） 競爭對手的長處和短處 有什么 61 競爭對手強(qiáng)弱分析的一種方法 本公司 關(guān)鍵因素 對手 1 對手 2 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 市場份額 財務(wù)狀況 客戶忠誠度 總計 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 3 2 4 3 4 3 3 2 1 2 注 : :1=弱 。2=較弱 。3=較強(qiáng) 。4=強(qiáng) . 1的加權(quán)分?jǐn)?shù)為 ,說明它是最強(qiáng)的 . ,這里列了三個關(guān)鍵因素 ,實際中的關(guān)鍵因素是很多的 . 有什么 62 某地區(qū)金融機(jī)構(gòu)及重點企業(yè)布局分析 建行 工行 中行 農(nóng)行 其他行 商行 圖例 優(yōu)質(zhì)客戶 63 主要競爭對手分析 主要對手 優(yōu)勢 可采取的競爭對策 劣勢 工行 對市場反應(yīng)不敏感。服務(wù)差，多為儲蓄所及分理處 避開其最強(qiáng)的儲蓄業(yè)務(wù)，存貸結(jié)合； 大力發(fā)展對公存款 農(nóng)行 可實時結(jié)算，其它無明顯優(yōu)勢 中行 實時結(jié)算入帳，外匯業(yè)務(wù)具較強(qiáng)優(yōu)勢 要對手，外匯業(yè)務(wù)方面以人民幣業(yè)務(wù)強(qiáng)化三資企業(yè)的工作。帶動外匯業(yè)務(wù) 思路混亂，產(chǎn)品跟不上理念。如金融超市無產(chǎn)品，服務(wù)差。 認(rèn)為外匯老大，高高在上，非常牛，不大重視人民幣，重外匯。龜縮本地仍然沒有市場意識、服務(wù)意識。 網(wǎng)點多，中間業(yè)務(wù)最多，范圍多。已開始做保險代理，商行必須積極競爭。中間業(yè)務(wù)理財應(yīng)是發(fā)展趨勢 64 選擇一種產(chǎn)品（ 空調(diào)或冰箱 ）列出本區(qū)域內(nèi)的前三位最直接的競爭對手，并簡要說明原因。（ 可在多個區(qū)域區(qū)分 ） 寫出他們的優(yōu)劣勢。 寫出本區(qū)域的競爭策略。 時間 20分鐘，然后派出代表宣布； 練習(xí)三：討論本區(qū)域的競爭策略 有什么 65 五、內(nèi)部環(huán)境分析（ SWOT分析） 有什么 S：（ STRENGTH）本公司的優(yōu)勢（內(nèi)部） W：（ WEAKNESS）本公司的劣勢（內(nèi)部） O：（ OPPORTUNITY）本公司的機(jī)遇（外部） T：（ THREAT）本公司的威脅（外部） 66 一、本公司管理現(xiàn)狀及組織結(jié)構(gòu)： 本公司是否確立了戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位？ 本公司是否明確自己的核心競爭力？ 本公司的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可以度量并得到了很好的宣傳？ 所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計劃？ 管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？ 本公司的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？ 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 67 二、本公司經(jīng)濟(jì)效益： 盈利能力、運作能力、人均利潤率等。 三、本公司產(chǎn)品和服務(wù)： 現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成熟程度。 市場地位、競爭能力。 服務(wù)的特色或質(zhì)量。 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 68 四、本公司市場營銷： 本公司的市場細(xì)分是否有效？ 同競爭對手相比，本公司是否有好的市場定位？ 本公司的市場份額是否在提高？ 當(dāng)前使用的業(yè)務(wù)模式是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？ 本公司是否擁有有效的銷售隊伍？ 本公司是否進(jìn)行市場調(diào)查？ 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 69 四、本公司市場營銷： 本公司是否具有有效的促銷、廣告和公關(guān)策略？ 營銷計劃和預(yù)算是否有效？ 營銷管理者是否具有豐富經(jīng)驗和受過足夠的培訓(xùn)？ 市場信息系統(tǒng)的完善程度。（信息數(shù)量、質(zhì)量等） 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 70 五、本公司人力資源： 高層、中層、技術(shù)人員、一般員工的各種情況。比如年齡、文化程度、能力等。 工作職責(zé)是否明確？ 員工的士氣是否高昂？ 員工的離職率是否較低？ 員工的缺勤率是否較低？ 本公司的獎勵和控制機(jī)制是否有效？ 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 71 六、本公司財務(wù)： 財務(wù)比率分析表明本公司的財務(wù)優(yōu)勢和劣勢各是什么？ 是否有足夠的資源？ 公司的資金預(yù)算程序是否有效？ 財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn)？ 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 72 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 七、計算機(jī)信息系統(tǒng)方面： 本公司的管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行一些決策？ 本公司中是否有信息系統(tǒng)主管或經(jīng)理職位？ 信息系統(tǒng)的內(nèi)容是否定期更新？ 本公司的決策者是否熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)？ 信息系統(tǒng)的使用者是否都了解信息可以給本公司帶來的競爭優(yōu)勢？ 是否為信息系統(tǒng)的使用者提供了計算機(jī)培訓(xùn)？ 有什么 73 機(jī)遇 /威脅（ O/T ）分析要點 （結(jié)合外部環(huán)境分析來分析公司機(jī)遇和威脅） 行業(yè)環(huán)境變化帶來的機(jī)遇 /威脅： 用戶的變化帶來的機(jī)遇 /威脅： 合作伙伴變化帶來的機(jī)遇 /威脅： 競爭對手變化帶來的機(jī)遇 /威脅： 有什么 74 六、制定策略與措施 ?策略與措施的含義 ?OTSW策略 ?措施框架圖 有什么 75 六、業(yè)務(wù)診斷和策略評估 策略： 圍繞本區(qū)域的目標(biāo)和業(yè)務(wù)，在分析公司內(nèi)外部條件的基礎(chǔ)上，為充分利用本區(qū)域的優(yōu)勢從而抓住機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險而制定的各種措施和辦法。 措施： 基于目標(biāo)和策略而制定的具體動作。 舉例： ?目標(biāo)： 找對象 ?思想： 對象的條件與類型 ?分析： SWOT分析 —— 自己口才好，性格開朗 ?策略： 自己找或通過其他途徑解決 ?措施： 本季度參加五次征婚晚會； 刊登征婚廣告 有什么 76 公司 OTSW策略 OTSW策略的 含義 ： 指公司在 SWOT分析的基礎(chǔ)上，針對不同狀態(tài)組合所制定的措施或方法。 不同狀態(tài) 組合 ： OS狀態(tài)， OW狀態(tài)， WS狀態(tài)， WT狀態(tài) 有什么 77 公司 OTSW策略 機(jī)遇 優(yōu)勢（ OS）策略： 狀態(tài)： 外部有機(jī)遇，公司有優(yōu)勢。 （任何公司都希望自己處于這種狀態(tài) .） 策略： 充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機(jī)遇。 舉例： 明年南方地區(qū)將持續(xù)高溫，華凌在南方地區(qū)，尤其是廣東具有極強(qiáng)的區(qū)域品牌優(yōu)勢，可在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)大優(yōu)勢，可加強(qiáng)對重點地區(qū)的資源投放，將品牌影響力向外縣轉(zhuǎn)移，擴(kuò)大在廣東省的影響力，在廣東省內(nèi)再造幾個廣州。 78 公司 OTSW策略 機(jī)遇 劣勢（ OW）策略： 狀態(tài)： 存在一些外部機(jī)遇，但公司有一些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機(jī)遇。 策略： 利用外部資源來彌補(bǔ)公司內(nèi)部劣勢。 舉例： 華東地區(qū)明年持續(xù)高溫，但華凌空調(diào)品牌只在浙江、江蘇有一定優(yōu)勢，而福建地區(qū)、安徽地區(qū)基礎(chǔ)薄弱?？衫迷腥A凌冰箱的優(yōu)勢及臨福建的粵東地區(qū)的優(yōu)勢相聯(lián)動； 79 公司 OTSW策略 威脅 優(yōu)勢（ TS）策略： 狀態(tài)： 外部有威脅，公司有優(yōu)勢。 策略： 利用公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。 舉例： 90年代初用戶親睞國外品牌，華凌發(fā)揮三菱的品牌知名度及影響力，采用不同之處在于與三菱電機(jī)相同，獲得長足的發(fā)展； 80 公司 OTSW策略 威脅 劣勢（ TW）策略： 狀態(tài)： 外部有威脅，公司有劣勢。 策略： 減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，集中資源投放，細(xì)分市場從局部獲得突破。 舉例： 北方區(qū)可能明年將持續(xù)涼夏，而華凌品牌弱?？梢钥紤]走大客戶工程、小區(qū)、農(nóng)村包圍城市，重點支持某幾個有發(fā)展?jié)摿Φ拇砩坦餐嵘? 81 列出威脅 。 利用優(yōu)勢，化威脅為機(jī)遇 。 利用資源，克服劣勢 。 列出機(jī)遇 。 發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機(jī)遇 。 列出劣勢