【文章內容簡介】 UPS POS ATM 大型設備 選型 決策 客戶 2 選型 決策 客戶 3 選型 決策 客戶 4 選型 決策 客戶 5 選型 決策 資料來源：客戶訪談 備用 27 START980830SHPR(2)(97GB) 資料來源：麥肯錫資料 領先 IT 公司在華大客戶管理架構 中國區(qū)總部 實線報告關系 虛線報告關系 全國大客戶部 渠道部 上海區(qū) 金融部 通訊部 工業(yè)部 外國客戶 其他政府部 銀行 保險 證券 客戶 1 客戶 2 代理 增值代理 二級代理 中小企業(yè) 大客戶 渠道部 金融 通訊 技術支持 代理 增值代理 二級代理 中小企業(yè) 技術支持 本框架適用于 Cisco IBM 惠普 康柏 聯(lián)想 ? ? ? ? ? 28 START980830SHPR(2)(97GB) 交叉銷售潛在經濟效益 交叉銷售假設 ?終端、 POS、 打印機和 PC以前述 5個客戶中實達目前的最高份額為假設的份額 ? UPS以實達在客戶中 占 1/3為假設的份額 ? ATM以實達在交行的份額為假設的份額 ?以上得出的上限打六折而得出估計的下限，因為考慮到客戶平衡不同供貨商關系的需要 1997年實達平均每客戶銷售額 達到交叉銷售假設的目標的增值 交叉銷售后平均每客戶銷售額 資料來源： 訪談；麥肯錫分析 Sticker 25201111825%終端 針打 POS PC ATM UPS 4014244%UPS/ATM 針打 終端 POS 4 35 79 75 125% 百萬元 /客戶 以實達目前關系較好的五個客戶為例 29 START980830SHPR(2)(97GB) 缺乏面向客戶的協(xié)調的危害 案例 1 交行某分行購進實達ATM若干，但售后服務一直沒跟上，客戶找人也經常找不到。當外設的人去找此客戶時，引來客戶一陣抱怨，最后說： “我都不想跟你們再做了。 ” 案例 2 案例 3 某地稅務局在與實達談 PC業(yè)務時發(fā)生了不愉快，致使實達再去談終端業(yè)務時困難重重，今年至今未做成一筆生意。 東方龍馬在為某報做系統(tǒng)集成項目時， 發(fā)現(xiàn)客戶需訂購 PC。便欲主動推薦實達 PC。但當其打電話到 分公司時，對方推來推去三四次，都沒有人接手此事，只好作罷。 資料來源： 內部訪談 案例 30 START980830SHPR(2)(97GB) 實達銷售體系結構存在的問題及影響 ?以產品為主導的銷售單元之間互相隔離 ?沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調機制 直銷市場 ： 限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透力的潛力 分銷市場： 不利于充分利用銷售資源，更有效地開發(fā)、管理及支持分銷網絡 單純結構調整或建立子公司并不能從根本上解決問題 1 2 3 4 31 START980830SHPR(2)(97GB) 實達分銷市場銷售渠道 Epson噴墨打印機 * 指可不需通過系統(tǒng)集成，作為產品銷售的包裝軟件。主要為銘泰軟件，東方龍馬面對行業(yè)客戶為主，不在此范圍內 資料來源： 實達各產品公司 /銷售公司訪談 實達打印機渠道 全國 33家一級代理 二級代理或實達打印機代理 實達自有品牌 PC 全國 28家市場中心 474家代理商 代理康柏產品 全國五大區(qū)中心 300多家代理商 實達MODEM 通用軟件 * 全國 50多家一級代理 家庭用戶 中小企業(yè)用戶 分北京和外地兩個銷售市場 全國 12家一級代理 全國 240多家二級代理 產品 銷售單元 分銷渠道 / 代理商 用戶 行業(yè)客戶 行業(yè)客戶 32 START980830SHPR(2)(97GB) PC代理商經營品類的構成 資料來源： 麥肯錫北京、上海市場調查 總數(shù) =63個代理商 經營多種品牌 40 60% 30% 70 35% 65 經營單一品牌 準備只經營一種品牌 愿意經營其他品牌 只經營國內或國外品牌 同時經營國內和國外品牌 百分比 33 START980830SHPR(2)(97GB) 70%30經營多品牌 PC代理商的銷售分布 資料來源： 麥肯錫北京、上海市場調查 國外品牌銷量較大 國內品牌銷量較大 總數(shù) =38個代理商 國外品牌銷售較好的原因 ?國外品牌形象更好 ?國外品牌 PC給代理更好的政策，如信用政策、市場促銷等等 ?顧客的購買要求 65 35% 70 30% 最好賣的國內品牌 最好賣的國外品牌 百分比 銷量 其他品牌 其他品牌 銷量 34 START980830SHPR(2)(97GB) 代理商同時經營其他電腦產品的比例 百分比 資料來源：麥肯錫北京、上海市場調查 打印機 MODEM 服務器 UPS 軟件 9085665243% 35 START980830SHPR(2)(97GB) 打印機經銷渠道分布 * 三類打印機指激打，噴墨和針打 資料來源： 中國計算機報 441343專營打印機 % 兼營打印機 不營打印機 (只賣其他 IT產品 ) 經銷商經營打印機情況分布 經銷商經營打印機種類對比 28212329同時經銷三類打印機 * 同時經銷兩類打印機 僅經銷一類打印機 專營 打印機 兼營 打印機 % 49% 50 總數(shù) =1000 % 36 START980830SHPR(2)(97GB) 實達分銷渠道數(shù)量及重復率 北京 舉例 由于各產品線的銷售單元之間沒有協(xié)調和溝通，造成各自代理商幾乎沒有重復。 如果各產品公司能互相利用各自的渠道資源，則將大大增加每一產品的渠道數(shù)量，從而增加銷售額 康柏 PC (22) EPSON 打印機 (4) 銘泰軟件 (12) 實達MODEM (2) ( ) 代理數(shù) 實達 PC (18) (1) 37 START980830SHPR(2)(97GB) 自有和代理品牌合并或分開經營的比較 將代理和自有品牌合并 有利因素 ? 可以借助獎勵機制來發(fā)揮調動所有銷售人員對各項產品的銷售積極性 ? 可以以統(tǒng)一的口徑來面對所有代理經銷商 ? 可以綜合利用公司的人力物力資源 ? 可以進行統(tǒng)一的市場營銷運作 不利因素 ? 對銷售人員素質要求較高，須對不同產品均有了解 ? 須制訂適當?shù)莫剟顧C制來平衡各產品的銷售需要 ? 要求有較高的業(yè)務目標設定程序標準 將代理產品和自有產品完全分開 有利因素 ? 各不同銷售小組可對自己負責的產品和目標顧客有充分的了解 ? 較為簡單的目標設定和考核機制 不利因素 ? 自己公司不同的銷售人員對同一渠道和客戶進行競爭 ? 不同的聲音對同一客戶容易造成迷惑 ? 重復的渠道和市場營銷的建設造成設施和人員及財力的浪費 ? 銷售人員沒有協(xié)助其他本公司產品銷售的動力 合并的理由： ? 以更有效率的方式來擴大銷售額 ? 交叉銷售 分開的理由： ? 為盡快促進產品的銷售增長而不惜投入重復的銷售渠道費用 ? 銷售人員對自己產品的精通 38 START980830SHPR(2)(97GB) 合并自有和代理 PC銷售渠道可能產生的影響 實達 PC + 康柏代理產品 = 合并后數(shù)量 * 假設有 10%的重復代理商 資料來源： 麥肯錫分析 舉例 全國代理商數(shù)量 474 + 300 = 700* 全國銷售人員 113 + 40 = 153 每個銷售人員管理代理商的數(shù)量 4 + = ？ 假設：合并后每個銷售人員仍可管理 ?有可能在現(xiàn)有的銷售人員基礎上，增加 65%的渠道市場覆蓋率，將代理增至1145個，或者 ?有可能在現(xiàn)有代理商數(shù)的基礎上，減少 40%的銷售人員而只用 93個銷售人員 39 START980830SHPR(2)(97GB) ? ? ? ? 合并或分開自有和代理 PC渠道對代理商的影響 代理商對廠家主要要求 資料來源： 分銷 /代理商訪談；麥肯錫分析 滿足其要求的程度 理由 分開 合并 訂單處理 按時供貨 ? 營銷支持 技術培訓 ? 售后服務 ?合并后只需向一個點下單，聯(lián)系及交涉方便 ?合并后廠商營銷支持集中，力度加大 ?分開后可能導致銷售人員對產品知識較專業(yè) ?合并在售后服務方面聯(lián)系，打交道更方便 ? 完全滿足 部分滿足 40 START980830SHPR(2)(97GB) 聯(lián)想將代理和自有品牌分開的原因和未來計劃 優(yōu)勢和挑戰(zhàn)： ?在擴大市場份額的過程中，聯(lián)想不惜以重復渠道和內部銷售競爭為代價來迅速增長銷售額 ?雖無制度約束，但全公司上下保持了優(yōu)先搭配自己產品的風氣 ?所代理產品皆在其各自市場占主導地位，因而即使沒有內部銷售人員推薦，客戶往往仍指定購買其屬下代理產品 ?由于目前結構的限制，不能再增加其他產品。因為每增加一個產品即意味著需要增加一整套市場和銷售班子 ? 90年代創(chuàng)立以來同時做代理產品和生產自己 PC ?開始生產自己 PC之后市場發(fā)展緩慢。為更好推動自己PC的發(fā)展，將產、供、銷全部交給 PC公司，并使之獨立出來，以利管理 ?同時不斷擴大代理的業(yè)務，從惠普外設到 PC， 還有惠普打印機， Canon， Epson打印機等等產品 ?為有利于所有代理產品的管理，將所有代理產品統(tǒng)歸為一個公司，即聯(lián)想科技發(fā)展公司，來管理 代理和自有品牌分離的歷史沿革： 聯(lián)想未來的計劃： ?將代理產品公司的功能逐漸演化到負責全集團產品銷售渠道的建設上 ?將自有品牌公司的功能逐漸發(fā)展到負責聯(lián)想品牌的市場營銷上 ?將不同的渠道按目標用戶來整合 ?將渠道的支持按產品的不同來細分 資料來源： 麥肯錫訪談 舉例 41 START980830SHPR(2)(97GB) 聯(lián)想自有品牌和代理品牌銷售結構示意 聯(lián)想電腦公司 資料來源：麥肯錫訪談 舉例 市場總監(jiān) 分銷商 經銷商 供銷商 商用市場 消費市場 大客戶部 技術服務部 專賣店 郵電 金融 電訊 其他 政府和行業(yè)用戶 家庭用戶 中小企業(yè) 聯(lián)想科技發(fā)展公司 市場總監(jiān) 辦公自動化部 信息產品事業(yè)部 網絡事業(yè)部 Toshiba產品 Canon產品 CISCO產品 Epson部 HP部 銷售渠道部 外設 PC 打印機 市場部 大客戶部 42 START980830SHPR(2)(97GB) 實達銷售體系結構存在的問題及影響 ?以產品為主導的銷售單元之間互相隔離 ?沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調機制 直銷市場： 限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透力的潛力 分銷市場： 不利于充分利用銷售資源，更有效地開發(fā)、管理及支持分銷網絡 單純結構調整或建立子公司并不能從根本上解決問題 1 2 3 4 43 START980830SHPR(2)(97GB) 分公司 (上海、北京等 ) 子公司 (廣州試點 ) 所有權 經營產品 價格 營銷策略 考核機制 銷售實達外設產品，無進口出權，無權承接系統(tǒng)集成項目 有權經營所有實達產品 (外設仍在內，ATM不包括， PC僅為代理 /經銷性質，其余待定 )。有一定進出口權，有權承接系統(tǒng)集成項