【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 參股業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制－金融業(yè)務(wù)?集團(tuán)總部重點(diǎn)關(guān)注投資收益 37寶鋼模式的演進(jìn)o 三個(gè)階段：第一階段 1978前采取高度集中的運(yùn)營(yíng)管控。母公司集中 戰(zhàn)略、研發(fā)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、等各項(xiàng)管理職能。第二階段： 1978年至 2023年：1978年與上海冶金控股集團(tuán)聯(lián)合后采用戰(zhàn)略管控型。母公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理下放到子公司將重心轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)子公司的經(jīng)營(yíng)方向上，與同時(shí)對(duì)企業(yè)下屬公司進(jìn)行重組，集中核心業(yè)務(wù)。第三階段： 2023年以后基于寶鋼 “一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化 ”的戰(zhàn)略要求，對(duì)主業(yè)又回歸運(yùn)營(yíng)管控，實(shí)行緊密一體化運(yùn)作。所謂緊密一體化，是指鋼鐵主業(yè)上統(tǒng)一管理，從制定戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造到現(xiàn)金流控制、協(xié)調(diào)子公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)、子公司大宗原燃料的采購(gòu)，乃至產(chǎn)品互供和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，都由總部統(tǒng)籌管理，使企業(yè)成為一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。而對(duì)相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)則以戰(zhàn)略管控為主，對(duì)非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，則以財(cái)務(wù)管控為主。38華潤(rùn)集團(tuán)的管控演進(jìn)o 第一階段寧高寧時(shí)期： “集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化 ”投資控股型的集團(tuán)管控體系，并在 1999年，華潤(rùn)在內(nèi)部設(shè)計(jì)和導(dǎo)入了一套寧高寧視為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的 6S集團(tuán)管理體系。o 第二階段陳新華時(shí)期：引入綜合平衡積分卡 (BSC)來(lái)補(bǔ)充 6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。以 BSC為框架的新的 6S管理體系，仍然是 6個(gè) “S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。相應(yīng)地， 6s的定位也就由預(yù)算管理 和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。39 6S管理體系的構(gòu)成利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)406S戰(zhàn)略管理模型長(zhǎng)期規(guī)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)理人考核團(tuán)隊(duì)管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)以 BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以 BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人 全面預(yù)算戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心型組織41投資控股示意總部運(yùn)營(yíng)主體 運(yùn)營(yíng)主體財(cái)務(wù)控制管控方式：財(cái)務(wù)控制型涉及層次： 2層管理對(duì)象：投資性業(yè)務(wù)主管單位：下屬公司董事會(huì)管理層次集團(tuán)總部運(yùn)營(yíng)主體定位投資決策中心戰(zhàn)略管控中心 資源配置中心業(yè)務(wù)決策中心利潤(rùn)中心 /考核業(yè)務(wù)運(yùn)作層主要績(jī)效領(lǐng)域凈資產(chǎn)收益率（ ROE）占用資本回報(bào)率（ ROCE）利潤(rùn)銷(xiāo)售收入42二、集團(tuán)化人力資源管理模式（一）、集團(tuán)化人力資源管控模式的選擇應(yīng)考慮的因素人力資源管控模式的選擇一般考慮以下四個(gè)因素：集團(tuán)公司整體管控模式o 人力資源管控模式的選擇首先取決于集團(tuán)公司的整體管控模式。集團(tuán)公司整體管控模式主要分為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控。與三種模式相對(duì)應(yīng)，一般可將人力資源管控模式分為直接管控型、戰(zhàn)略監(jiān)控型、顧問(wèn)指導(dǎo)型三種 ,運(yùn)營(yíng)管控可與直接管控型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng) 。戰(zhàn)略管控可與戰(zhàn)略監(jiān)管型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng) 。財(cái)務(wù)管控可與顧問(wèn)指引型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng)。集團(tuán)公司整體管控模式的集權(quán)程度越高 ,相應(yīng)人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高 ,反之亦然。（資料參考：張艷 《 國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)初探 》 ）43三種人力資源管控模式：直管型屬于集權(quán)程度極權(quán)程度極高的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門(mén)作為人力資源全面管理中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂人力資源理念與發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實(shí)施。下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，很少或不需要進(jìn)行差異性改進(jìn)。有統(tǒng)一的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的績(jī)效與薪酬體系，嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)與崗位系列。監(jiān)管型屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團(tuán)除了對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)等要職要員進(jìn)行管理外，總部人力資源還要對(duì)子公司行使戰(zhàn)略管理與監(jiān)督管理等方面的職能。如母公司人力資源部門(mén)主要負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略和政策的制訂，并作為人力資源政策監(jiān)控中心、負(fù)責(zé)對(duì)下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)間制度、管理流程的建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)和建議。下屬企業(yè)在自主開(kāi)展人力資源管理實(shí)踐的同時(shí)，重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。顧問(wèn)型屬于分權(quán)程度極高的管控模式。集團(tuán)主要是對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)等要職要員進(jìn)行選聘、考核與激勵(lì)。集團(tuán)公司人力資源部門(mén)對(duì)下屬公司不具體進(jìn)行專(zhuān)業(yè)職能管理，而是作為人力資源咨詢服務(wù)中心，負(fù)責(zé)提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)，下屬企業(yè)自主制訂并實(shí)施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。44管理職能 直管型（統(tǒng)一集中式） 監(jiān)管型（部分集中式） 戰(zhàn)略型（總額管控式）組織機(jī)構(gòu)管理 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行下級(jí)公司及其各種機(jī)構(gòu)、部門(mén)、崗位、職務(wù)的設(shè)置；下級(jí)公司不能進(jìn)行更改集團(tuán)對(duì)下級(jí)公司的機(jī)構(gòu)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)置管理，同時(shí)提供標(biāo)準(zhǔn)崗位庫(kù)，下級(jí)單位可以參考引用標(biāo)準(zhǔn)崗位和職務(wù)，也可以根據(jù)自身的情況進(jìn)行對(duì)崗位和職務(wù)的設(shè)置集團(tuán)不對(duì)下級(jí)公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行控制，下級(jí)公司可以自由擴(kuò)展分公司或子公司，集團(tuán)不對(duì)下級(jí)單位的部門(mén)、崗位、職務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的設(shè)置、各成員單位可以自由設(shè)置。人員信息管理 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行人員類(lèi)別，自定義檔案、人員信息模版、使用人員角色進(jìn)行設(shè)置，不允許下級(jí)單位進(jìn)行更改 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行人員類(lèi)別、自定義檔案進(jìn)行設(shè)置，各單位可以自由定義人員信息模版和使用人員角色集團(tuán)不對(duì)人員類(lèi)別、自定義檔案進(jìn)行控制，各單位可以自由定義自己的自定義檔案、人員信息模版和使用人員角色。人員變動(dòng)管理 集團(tuán)內(nèi)所有人員變動(dòng)必須通過(guò)總部 HR審批后才可以生效集團(tuán)內(nèi)規(guī)定職級(jí)、崗級(jí)以上或某特定屬性的關(guān)鍵人員發(fā)生變動(dòng)的時(shí)候必須由總部 HR審批后才可以生效，其他人員變動(dòng)總部不做控制集團(tuán)不對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的人員變動(dòng)進(jìn)行控制。集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)在集團(tuán)管控的應(yīng)用方式 45管理職能 直管型（統(tǒng)一集中式） 監(jiān)管型（部分集中式） 戰(zhàn)略型（總額管控式）招聘管理 由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘需求的調(diào)查和招聘計(jì)劃制定，統(tǒng)一進(jìn)行招聘活動(dòng)安排，合格候選人統(tǒng)一由總部 HR進(jìn)行分配。1. 由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘需求調(diào)查和招聘計(jì)劃制定，統(tǒng)一進(jìn)行招聘活動(dòng)安排，合格候選人統(tǒng)一進(jìn)入集團(tuán)人才庫(kù)，各用人單位只能到集團(tuán)人才庫(kù)選擇本單位空缺人員。 2. 由各單位上報(bào)招聘需求，集團(tuán)匯總后各地分支機(jī)構(gòu)同時(shí)對(duì)總部匯總的空缺進(jìn)行招聘，合格候選人由集團(tuán)總部根據(jù)各成員單位的招聘計(jì)劃統(tǒng)一進(jìn)行分配 各成員單位自行進(jìn)行人員招聘和配置，集團(tuán)總部不做控制。但可以將整個(gè)集團(tuán)的空缺信息公布在網(wǎng)上，供員工參考。培訓(xùn)管理 由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查和培訓(xùn)計(jì)劃的制定，統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)的安排，培訓(xùn)的教師、教室、課件統(tǒng)一管理，學(xué)員通過(guò)網(wǎng)絡(luò)報(bào)名參加培訓(xùn)由集團(tuán)統(tǒng)一制定必修課培訓(xùn)的計(jì)劃并組織相關(guān)活動(dòng)，各成員單位可以根據(jù)本單位需要制定自己的培訓(xùn)計(jì)劃并組織培訓(xùn)活動(dòng)，集團(tuán)統(tǒng)一管理必修課的講師、課件和場(chǎng)地，各成員單位自己管理自己的培訓(xùn)課件、講師和場(chǎng)地。各成員單位自己制定本單位的培訓(xùn)計(jì)劃和組織培訓(xùn)活動(dòng)，集團(tuán)不對(duì)各單位培訓(xùn)進(jìn)行控制，但可以將整個(gè)集團(tuán)的培訓(xùn)信息公布在網(wǎng)上，供學(xué)員參 46管理職能 直管型（統(tǒng)一集中式） 監(jiān)管型（部分集中式） 戰(zhàn)略型（總額管控式）薪資管理 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行薪資體系和薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)置，薪資的調(diào)整必須經(jīng)過(guò)集團(tuán) HR的審批，各成員單位填報(bào)每月薪資數(shù)據(jù)并進(jìn)行運(yùn)算，計(jì)算結(jié)果經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批后發(fā)放。工資總額需要總部統(tǒng)一進(jìn)行分配，超出工資總額的單位將提示總部 HR薪資主管。集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行薪資體系的設(shè)置，各成員單位進(jìn)行薪資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，關(guān)鍵人員的薪資調(diào)整需要通過(guò)集團(tuán)總部的審批，各成員單位進(jìn)行每月薪資的計(jì)算和發(fā)放，工資總額需要逐級(jí)進(jìn)行分配，超出工資總額的單位將提示上級(jí) HR薪資主管。各成員單位進(jìn)行薪資體系和薪資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，人員薪資的處理不需要集團(tuán)總部的審批，各成員單位自己進(jìn)行每月薪資處理，工資總額統(tǒng)一分配或者逐級(jí)分配，超出工資總額的單位將提示總部或上級(jí) HR薪資主管考核管理 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)置，考核方案的調(diào)整必須經(jīng)過(guò)集團(tuán) HR的審批，各成員單位填報(bào)每月考核數(shù)據(jù)并進(jìn)行運(yùn)算，計(jì)算結(jié)果經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批后生效。強(qiáng)制分布比例需要總部統(tǒng)一進(jìn)行分配，超出強(qiáng)制分布比例的單位將提示總部 HR考核主管。集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行考核體系的設(shè)置，各成員單位進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，關(guān)鍵人員的考核方案調(diào)整需要通過(guò)集團(tuán)總部的審批，各成員單位進(jìn)行每月考核的計(jì)算和發(fā)放，強(qiáng)制分布比例需要逐級(jí)進(jìn)行分配，超出強(qiáng)制分布比例的單位將提示上級(jí) HR考核主管。 各成員單位進(jìn)行考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，人員考核的處理不需要集團(tuán)總部的審批，各成員單位自己進(jìn)行每月考核處理，強(qiáng)制分布比例統(tǒng)一分配或者逐級(jí)分配，超出強(qiáng)制分布比例的單位將提示總部或上級(jí)HR考核主管47管理職能 直管型（統(tǒng)一集中式） 監(jiān)管型（部分集中式） 戰(zhàn)略型（總額管控式）合同管理 由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行合同文本模版的制作，統(tǒng)一進(jìn)行合同的簽定、變更、解除、終止、續(xù)簽的業(yè)務(wù)處理。由集團(tuán)統(tǒng)一管理各種合同文本摸版的制作，各成員單位進(jìn)行合同的簽定、變更、解除、終止、續(xù)簽的業(yè)務(wù)處理。各成員單位自己制定自己的合同文本摸版，自己進(jìn)行合同的簽定、變更、解除、終止、續(xù)簽的業(yè)務(wù)處理。集團(tuán)不做管控政策制度 由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行各種規(guī)章制度和政策的制作，各成員單位沒(méi)有指定自己的政策制度的權(quán)限。由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行適用于全集團(tuán)的政策制度，各成員單位制