【正文】 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化人力資源管理的中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化人力資源管理的基本問(wèn)題及其思考基本問(wèn)題及其思考彭劍鋒中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo)華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)彭劍鋒， 中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，北京企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)。彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東 TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、專家組組長(zhǎng) , 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過(guò)咨詢， 《 華為基本法 》 、 《 華僑城憲章》 、 《 TCL以速度抗擊規(guī)模 》 、 《 新奧企業(yè)綱領(lǐng) 》 、 《 三星（中國(guó)）文化 》 、 《 白沙文化發(fā)展綱要 》 、 《 山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷 》 、 《 白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系 》 、 《 東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng) 》 、 《 聯(lián)想文化研究 》 均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理咨詢團(tuán)隊(duì)之手。 曾獲第二屆中國(guó)人力資源管理大獎(jiǎng) “十佳人物 ”，被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)評(píng)為 “十大值得尊敬的管理咨詢專家 ” 。 2第一單元第一單元質(zhì)變時(shí)代質(zhì)變時(shí)代 ———— 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)與化人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)與問(wèn)題問(wèn)題一、質(zhì)變與不確定時(shí)代：o 中國(guó)己成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，中國(guó)經(jīng)濟(jì)己基本完成量的積累。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型由量變到質(zhì)變。由排他性增長(zhǎng)到包容性增長(zhǎng) （十二五規(guī)劃，國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃）o 中國(guó)未來(lái)對(duì)世界的貢獻(xiàn)：由 GDP引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的硬貢獻(xiàn)到軟貢獻(xiàn)： 綠色發(fā)展、知識(shí)創(chuàng)新、普世價(jià)值。o 中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境日趨復(fù)雜和不確定。中國(guó)社會(huì)正處于結(jié)構(gòu)性變化和深層的社會(huì)矛盾沖突之中o 人口正逐步進(jìn)入老齡化：變老成中國(guó)最新標(biāo)簽。中國(guó)人口己達(dá) ,平均年齡 34歲。到 2023年中國(guó)人口將開(kāi)始下降， 60歲或以上年齡人口占總?cè)丝?%， 2023年 60歲以上的老年人將超過(guò)兩億。 4中國(guó)未來(lái)對(duì)世界的貢獻(xiàn)不僅僅是GDPo綠色發(fā)展o知識(shí)創(chuàng)新o普世價(jià)值5中國(guó)許多企業(yè)也己完成量的積累，進(jìn)入了集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理時(shí)代o 中國(guó)在 50余 家企業(yè)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，千億級(jí)民營(yíng)企業(yè)近十家o 集團(tuán)化組織己成為中國(guó)企業(yè)最主要的企業(yè)組織形態(tài)（控股集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集國(guó)、企業(yè)集團(tuán)、投資集團(tuán)、集團(tuán)股份、實(shí)業(yè)集團(tuán)）。主要基于多元化、相關(guān)多元化戰(zhàn)略或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合而形成的企業(yè)集合體o 國(guó)家工商局制定的 《 企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定 》 ：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。6中國(guó)企業(yè)最大的壓力與挑戰(zhàn)o 最大的壓力： 全方位成本上升的壓力 。處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈底端的中國(guó)企業(yè)面臨全方位成本的壓力 ,全球競(jìng)爭(zhēng)低成本優(yōu)勢(shì)衰減：勞動(dòng)力成本、資源成本、土地成本、資金成本、環(huán)境成本、管控成本。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與經(jīng)營(yíng)突破。人力資源效率與全方位成本管理力最大的挑戰(zhàn)： 軟實(shí)力短缺的挑戰(zhàn) ：集團(tuán)治理、核心人才、管理平臺(tái)、文化整合。72023年中國(guó)的世界級(jí)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)名稱 2023年銷售收入 凈利潤(rùn)華為 1852億元 238億元沙鋼 1786億元 92億元蘇寧 1500億元 海爾 1357億元 62億元美的 1150億元 萬(wàn)科 聯(lián)想 1079億元 8二、質(zhì)變與不確定時(shí)代對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)：o 質(zhì)變時(shí)代中國(guó)企業(yè)正處于新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期，集團(tuán)人力資源的戰(zhàn)略與變革適應(yīng)能力面臨挑戰(zhàn)o 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值訴求，使企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、員工的核心專長(zhǎng)與技能及人力資源部門(mén)的角色與專業(yè)能力面臨挑戰(zhàn)。培養(yǎng)可持續(xù)性的新知識(shí)、技能和心態(tài)。o 面對(duì)知識(shí)型、多元價(jià)值取向的新生代員工，人力資源管理模式與策略面臨挑戰(zhàn)。基于職位的人力資源系統(tǒng)面臨的挑戰(zhàn)o 中國(guó)進(jìn)入劉易斯拐點(diǎn)，工資進(jìn)入加速上升通道，面對(duì)勞動(dòng)力成本的持續(xù)上升，企業(yè)的人力資源管理的活力與效率面臨挑戰(zhàn) 9o 信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化、虛擬化時(shí)代，組織與人之間的關(guān)系面臨挑戰(zhàn) （人與人的關(guān)系、人與組織愿景目標(biāo)的關(guān)系、人與業(yè)務(wù)及職位的關(guān)系、人與組織資源的關(guān)系、人與市場(chǎng)和客戶的關(guān)系）員工的忠誠(chéng)度、投入度。o 質(zhì)變時(shí)代，社會(huì)深層矛盾凸現(xiàn)：勞資關(guān)系處于敏感與沖突的低容忍期，勞資關(guān)系與策略面臨挑戰(zhàn)o 全方位人力資源管理使人力資源管理者的角色與專業(yè)能力面臨挑戰(zhàn)。集團(tuán)化人力資源管控模式面臨挑戰(zhàn)。10中國(guó)企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問(wèn)題１、質(zhì)變時(shí)代，中國(guó)企業(yè)都進(jìn)入了新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展期與系統(tǒng)變革期，但人力資源與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新的集團(tuán)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與既有的人力資源體系矛盾。新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，核心人才隊(duì)伍難以形成。企業(yè)無(wú)法快速培養(yǎng)員工技能以適應(yīng)當(dāng)前及未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略管理能力不足。集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)難以落地與執(zhí)行 （如何通過(guò)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行以提升集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理能力，提升集團(tuán)人力資源管理與集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革的適應(yīng)性。）11２、集團(tuán)化公司 治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購(gòu)重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國(guó)企高管全球招騁），但人力資源管理體系不能適應(yīng)集團(tuán)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。集團(tuán)化人力資源管理思維短缺。 （如何構(gòu)建優(yōu)化而高效的集團(tuán)化人力資源治理系統(tǒng)，企業(yè)家的自我超越與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制與決策、集團(tuán)人力資源高層決策組織、集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的打造與領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、集團(tuán)化人力資源管控模式，并購(gòu)重組中的人力資源整合）。 12３、企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)由依靠能人的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向機(jī)制與制度體系的競(jìng)爭(zhēng)，但人力資源機(jī)制與制度不配套， “ 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ” ，缺乏系統(tǒng)的人力資源運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，集團(tuán)人力資源各專業(yè)職能之間在機(jī)制、制度、流程與技術(shù)上不匹配，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，分層分類集團(tuán)化人力資源運(yùn)菅體系沒(méi)有建立，集團(tuán)人力資源的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以確立。 （如何構(gòu)造充滿活力和富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理系統(tǒng)，如何強(qiáng)化人力資源職能管理的契合性，實(shí)現(xiàn) “縱向契合 ” ，即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合； “ 橫向契合 ” ，即整個(gè)人力資源管理職能系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。）中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問(wèn)題（續(xù)一）13４、人力資源的管控模式不能依據(jù)集團(tuán)的管控模式特點(diǎn)來(lái)構(gòu)建?？偛康娜肆Y源角色錯(cuò)位與專業(yè)能力短缺或能力不到位，集團(tuán)總部人力資源部門(mén)難以創(chuàng)造價(jià)值?？偛咳肆Y源空殼化、邊緣化?？偛抗倭呕饕啃姓?quán)利驅(qū)動(dòng)。 （如何依據(jù)集團(tuán)的管控模式來(lái)設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)人力資源的管控模式，明確集團(tuán)總部的人力資源角色定位與價(jià)值創(chuàng)造方式，如何依據(jù)管控模式明確集團(tuán)公司、各事業(yè)群、分子公司人力資源部門(mén)各自的角色定位，在戰(zhàn)略性職能、增值服務(wù)性職能、保障性服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊。）14５ 、集團(tuán)公司用單體公司的人力資源管理模式去管理母子公司，采用統(tǒng)一的、一刀切、一竿子插到底的直線或直接管理的方法去管理母子公司、分子公司的人力資源，導(dǎo)致下屬公司人力資源管理沒(méi)有活力，不具戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)適應(yīng)性和市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性。統(tǒng)一性（剛性）有余而差異化業(yè)（靈活性）不足 （如何建立分層分類的、結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)人力資源管理體制，構(gòu)建統(tǒng)一而充滿活力的人力資源系統(tǒng)）中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問(wèn)題（續(xù)二）15集團(tuán)人力資源系統(tǒng)差異性有余，而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足。集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的人力資源理念與戰(zhàn)略，集團(tuán)在對(duì)所屬企業(yè)的人力資源的管理只是局部統(tǒng)一，而沒(méi)有形成整體統(tǒng)一，導(dǎo)致各下屬公司在基本的人力資源理念與策略上完全 “ 百花齊放 ”“ 各行其是 ” 從而使集團(tuán)成為 “ 個(gè)體戶集中營(yíng) ” ，以包代管、以分權(quán)追求活力、以績(jī)效包干來(lái)下放責(zé)任，難以形成集團(tuán)人力資源的整合、共享、協(xié)同優(yōu)勢(shì) （如何建立分層分類的、結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)人力資源管理體制，構(gòu)建統(tǒng)一而充滿活力的人力資源系統(tǒng)）中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問(wèn)題（續(xù)二）16集團(tuán)對(duì)母子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)缺乏有效的約束監(jiān)督體系，信息的不對(duì)稱，導(dǎo)致子公司 “ 內(nèi)部人控制 ” 或形成諸候凌駕于集團(tuán)組織之上 “ 偉大不掉 ” 。同時(shí)由于子公司是獨(dú)立法人，子公司經(jīng)營(yíng)者有不斷強(qiáng)化自身地位和對(duì)母公司談判力量的天然本能，因此傾向于在不同程度上偏離母公司對(duì)集團(tuán)的整體發(fā)展意圖，從而挑戰(zhàn)母公司的管控權(quán)威 （如何建立子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的約束監(jiān)督機(jī)制，建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行與信息溝通平臺(tái)，防止內(nèi)部人控制）17 “ 要職要員 ” 管理（董監(jiān)事、高管、財(cái)務(wù)人員）是集團(tuán)人力資源管控之首，但集團(tuán)對(duì)子公司要職要員的委派缺乏科學(xué)的選聘與考核制度，導(dǎo)致要職要員不能正確理解和貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略及決策意圖并維護(hù)母公司利益，使人才風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。 （如何建立集團(tuán)要職要員的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的董事選聘、考核與激勵(lì)制度。要職要員是企業(yè)最大的戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最大的財(cái)富，也是最大的風(fēng)險(xiǎn)。）18戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，龍其是對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核是集團(tuán)化人力資源管控的核心。但許多企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理缺乏集團(tuán)戰(zhàn)略的牽引，考核指標(biāo)或過(guò)于復(fù)雜或過(guò)于簡(jiǎn)單，流于形式，績(jī)效目標(biāo)不具有執(zhí)行力 （如何建立集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，通過(guò)跨層次的經(jīng)營(yíng)檢討與考核體系實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效行為的有效的管控）19 集團(tuán)缺乏共享的人力資源信息與知識(shí)協(xié)同平臺(tái)，集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動(dòng)， 集團(tuán)內(nèi)部干部的職級(jí)難以對(duì)應(yīng)，難以從集團(tuán)的角度對(duì)產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，難以對(duì)下屬公司的人力資源總量與人工成本進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，集團(tuán)化人力資源管理中的利益沖突與利益平衡問(wèn)題，包括：集團(tuán)總部利益與下屬公司的利益平衡、外派人員與本地化員工待遇公平性問(wèn)題、全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問(wèn)題、派往落后地區(qū)人員待遇落差問(wèn)題、員工在不同企業(yè)間