【文章內容簡介】 層面的管理體系的融合 A Group A Group A Group A Group ISO9000 強調的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把 ISO9000看作是一級一級臺階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經不再適應內外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。 目標統(tǒng)一，相互融合 業(yè)務流程管理是企業(yè)內部管理的中心 業(yè)務流程管理 信息系統(tǒng) 組織管理 企業(yè)戰(zhàn)略 合規(guī)管理 流程管理中的 “點” “面”體系 ? ＴＯＣ（ Theory of Constraints） 從“瓶頸”切入，關注瓶頸的產銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 ? ＴＱＭ （ Total Quality Management） 從“質量”切入，關注質量的高低，形成一套“重視質量、分析質量、保證質量”的體系，有著質量統(tǒng)計等一系列方法與工具。 ?那么流程管理了？ ?相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“ 認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運作流程 ”的體系，并在次基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)。同時，也有著流程描述與流程改進等一系列方法、技術和工具。 流程管理中的 “點” “面”體系 流程管理中的 “點” “面”體系 ? 從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn) BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。 ? 在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結合”。 ? 所謂 “面” ，就是流程管理體系的整體建設； ? 所謂 “點” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來描述流程； ? □不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； ? □不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化； ? □不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程； ? □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。 業(yè)務流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和 IT 技術實施 Service order process Service booking Invoicing Vehicle handover Perform service reception Service order process Smart Service order process Mercedes 部門 1 客戶 部門 2 部門 3 部門 4 流程 1 流程 2 流程 3 流程 4 戰(zhàn)略 組織 IT技術 價值流失 客戶 價值流失 價值流失 業(yè)務流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn) 流程成本 流程風險 流程時間 流程質量 更快 ? 加快訂單完成時間 ? 縮短內部運作時間 ? ... 更好 ? 降低次品率 ? 提高服務質量 更省 ? 降低運作成本 ? 提高投資回報 ? … 更穩(wěn) ? 降低商業(yè)風險 ? 提高應變能力 ? … 流程管理 流程管理的思想原則 ? 所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質及其內在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導思想。 ? 一、組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。 ? 二、讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程 ? 三、將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。 ? 四、將各地分散的資源視為一體 ? 五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產出。 ? 六、流程多樣化 ? 七、單點接觸顧客 ? 八、從信息的來源地一次性地獲取信息 STRONG 一、流程管理的產生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術 六、 關于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關資源 流程管理體系架構 流程管理體系架構 認識流程 幫助企業(yè)人員了解“流程是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒”、認識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓的工作。 識別有哪些流程 (流程清單 )，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)化。 流程清單 流程管理體系架構 建立流程 各個部門主要業(yè)務職責及崗位設計 各項業(yè)務流程的總體框架及其層次劃分 業(yè)務流程涉及到的部門及崗位 完成各項業(yè)務流程的時間順序 表單 /文檔的形成及傳遞 通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務活動之間的關系，活動需要接受那些信息，產生哪些信息（表單），數(shù)據傳送到線路，活動設計那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。 和相關各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程 流程管理體系架構 優(yōu)化流程 制度 計劃 IT 部門 報表 崗位 績效 流程管理 ? 一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務流程。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關鍵和核心流程。企業(yè)可以根據自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。 ? 在實踐中發(fā)現(xiàn)，找到關鍵流程以后，需要進行流程方案的 7方落實。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、 IT”，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結合。 流程管理體系架構 優(yōu)化流程 流程優(yōu)化 清 除 簡 化 整 合 自 動 化過量產出 表格 活動 臟活活動間的等待 程序 團隊 累活不必要的運輸 溝通 顧客( 流程上游方) 乏味的活反復的加工 物流 供應商( 流程下游方) 數(shù)據采集多余庫存 數(shù)據分析缺陷、失誤 數(shù)據傳輸活動重復活動的重組反復的檢驗跨部門的協(xié)調 流程管理體系架構 優(yōu)化流程 ? 流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“ E（ Eliminate）、 S（ Simplify）、 I（ Integrate）、 A（ Automate）”，可以簡稱為“ ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調整流程的核心增殖活動的實用原則。 ? E（ Eliminate） : 清除 ? 主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應該是多余的非增值活動。因而在進行設計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產出的結果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產生了怎樣的結果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。 E（ Eliminate） : 清除 ◆ 過量產出。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義