【文章內(nèi)容簡介】 ：過于理想化，希望通過一次性的努力建立完整的價值管理體系n 誤區(qū)四：分析工具落后，數(shù)量化、系統(tǒng)化分析不足，淺嘗輒止，無法向更深層面推動41對于 EVA的錯誤觀念n EVA＝ 計算公式＋會計調(diào)整n EVA的計算是標(biāo)準(zhǔn)的，而不是個性化的n EVA只是財務(wù)部門和考核部門的事情n EVA過于深奧以至于管理人員很難掌握n 公司特殊性不適合開展以價值為核心的管理體系n 短期 EVA為負(fù)是不可接受的42EVA管理體系基本內(nèi)涵n 觀念層面216。 實踐中的 EVA指標(biāo)并不像理論公式如此簡單216。 保持 EVA指標(biāo)與企業(yè)價值最大化關(guān)聯(lián)性是對企業(yè)價值的深入理解n 工具層面216。 必須根據(jù)企業(yè)的實際情況對 EVA的具體測算方法進(jìn)行調(diào)整216。 需通過財務(wù)模型等對企業(yè) EVA日常測算分解并跟蹤價值驅(qū)動因素n 制度層面216。 必須在企業(yè)制度建設(shè)中納入 EVA指標(biāo)，使其真正成為企業(yè)日常經(jīng)營決策的重要依據(jù) 43EVA制度建設(shè) 4M體系M1:業(yè)績考核（Measure)M4:理念體系(Mindset)M3:激勵制度(Motivation)M2： 管理體系（Management)44M1—— 業(yè)績考核n 業(yè)績考核是以 EVA為基礎(chǔ)的價值管理體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)一步實現(xiàn)對經(jīng)營過程和經(jīng)營結(jié)果的正確引導(dǎo)n 業(yè)績考核是保證企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要手段，其導(dǎo)向作用非常明顯n 以 EVA為核心的業(yè)績考核，還要充分關(guān)注企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段等特點(diǎn)，建立包括其他指標(biāo)尤其是非財務(wù)指標(biāo)的考核指標(biāo)體系n 業(yè)績考核的側(cè)重點(diǎn)在于經(jīng)營結(jié)果，是企業(yè)其他價值分析和價值管理過程的起點(diǎn)45M2—— 管理體系n 目標(biāo)已確定，然后如何讓企業(yè)運(yùn)營中各種手段符合上述目標(biāo)，將價值最大化的思想貫徹到企業(yè)核心經(jīng)營決策的方法過程中去n 戰(zhàn)略回顧層面216。價值診斷（價值體檢）：對價值創(chuàng)造的現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)分析216?；趦r值的戰(zhàn)略規(guī)劃管理：對戰(zhàn)略按照價值原則分析和改進(jìn)216。分析和調(diào)整資源配置和業(yè)務(wù)組合策略：結(jié)構(gòu)性價值改善216。投資決策管理：按照價值原則形成投資、并購、擴(kuò)張規(guī)范216。設(shè)計價值提升策略：提出整體的價值改善方案46M2—— 管理體系n 完善計劃預(yù)算216。完善計劃預(yù)算編制流程：促進(jìn)計劃、預(yù)算工作對價值創(chuàng)造目標(biāo)的支持216。完善預(yù)算分析和經(jīng)營監(jiān)控體系：對核心財務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控216。關(guān)鍵價值驅(qū)動要素分析252。找到企業(yè)價值改善的發(fā)力點(diǎn)252。對標(biāo)分析尋找改善路徑47M3—— 激勵制度n 解決行為動力的問題，將管理層和員工獲得的報酬與企業(yè)價值創(chuàng)造緊密相連，為價值體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動力保證n EVA薪酬理論方案216。薪酬由基本工資、年度獎金、中長期獎金組成，其中后兩部分與 EVA掛鉤216。激勵的基礎(chǔ)是 EVA的改善值而不是 EVA的絕對值216。獎金激勵沒有上下限設(shè)置216。設(shè)置獎金庫，實現(xiàn)蓄水池功能48M4—— 理念體系n EVA所帶來的財務(wù)管理制度和激勵報償制度將使企業(yè)的文化發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。所有營運(yùn)部門都能從同一基點(diǎn)出發(fā)，部門間不配合和不信任的現(xiàn)象會減少，股東、管理者、員工之間有效的價值創(chuàng)造機(jī)制將形成n 在股東、管理層和員工之間有效形成價值創(chuàng)造機(jī)制，形成良好的公司治理機(jī)制216。建立多元化、獨(dú)立、有實權(quán)的董事會216。組織成立管理能力強(qiáng)、工作積極性高的管理層216。建立投資者關(guān)系管理機(jī)制 49國資委 與企業(yè)內(nèi)部 EVA實踐的區(qū)別國資委層面 企業(yè)內(nèi)部層面216。 是單純的出資人角色216。 只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注手段和原因216。 以考核驅(qū)動改善，除考核外沒有其他驅(qū)動改善的手段，同時對具體的改善也沒有判斷能力216。 EVA值考核所有企業(yè)216。 只有考核，沒有分析216。 既是出資人，更是管理人216。 不只要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注手段和原因216。 考核只是驅(qū)動改善一種工具，并不是唯一工具216。 對 EVA指標(biāo)及其思維靈活運(yùn)用，更具實效的促進(jìn)企業(yè)價值創(chuàng)造216。 先有分析，才有更有效的考核50企業(yè) EVA實踐的基本內(nèi)容EVA現(xiàn)狀分析216。 EVA指標(biāo)的基本測算216。 財務(wù)層面 EVA指標(biāo)分析216。 EVA指標(biāo) 合理性檢驗216。 經(jīng)營層面 EVA指標(biāo)分析216。 EVA影響 因素及邏輯216。 結(jié)果 的原因和原因的原因驅(qū)動因素分解驅(qū)動因素分析216。 哪些是非人為因素216。 哪些是人為努力方向216。 哪些是核心驅(qū)動要素EVA評價體系216。 基于持續(xù)性指標(biāo)的改善216。 哪些人負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)216。 指標(biāo)、人、目標(biāo)的結(jié)合評價體系EVA業(yè)績考核216。 確定 EVA業(yè)績考核指標(biāo)216。 確定 EVA業(yè)績考核目標(biāo)216。 確定 EVA激勵制度價值提升策略216。 資源配置和業(yè)務(wù)組合216。 流程再造216。 公司治理制度建設(shè)216。 戰(zhàn)略規(guī)劃管理216。 預(yù)算管理監(jiān)控體系216。 對標(biāo)分析1 2345 651EVA現(xiàn)狀分析n 核心功能：從整體上了解企業(yè)價值創(chuàng)造現(xiàn)狀n 剔除非正常的影響因素，分析企業(yè) EVA的真實創(chuàng)造216。 分析息前稅后利潤（ NOPAT）及投資資本（ IC）的構(gòu)成，從損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項分析 EVA的重要影響216。 判斷各項目影響的意義以及與企業(yè)實際價值創(chuàng)造的關(guān)系216。 確定企業(yè)合理的價值創(chuàng)造水平n 分析 EVA構(gòu)成216。 對價值創(chuàng)造單元進(jìn)行劃分，價值創(chuàng)造單元以業(yè)務(wù)單位為基準(zhǔn)216。 對各價值創(chuàng)造單元的 EVA現(xiàn)狀進(jìn)行分析，確定其合理價值創(chuàng)造水平52EVA現(xiàn)狀分析實踐n EVA現(xiàn)狀分析不能被理解為簡單的 EVA測算n EVA分析不能被理解為單純的歷史分析，企業(yè)規(guī)劃預(yù)算也在內(nèi)n 其本質(zhì)意義在于對企業(yè) EVA價值創(chuàng)造的宏觀層面的分析n EVA現(xiàn)狀的分析結(jié)果將被直接用于以下決策216。資源配置和業(yè)務(wù)組合決策216。戰(zhàn)略規(guī)劃管理216。二級公司管理層業(yè)績考核指標(biāo)的確定n EVA現(xiàn)狀分析應(yīng)該是企業(yè)最高管理層的重要決策依據(jù)n 一般來說，財務(wù)部門可以直接完成 EVA現(xiàn)狀分析工作53EVA現(xiàn)狀分析實踐難點(diǎn)n EVA現(xiàn)狀分析的數(shù)據(jù)資料一般都可以獲得n EVA現(xiàn)狀分析實踐難點(diǎn)216。分析人員對企業(yè)價值的相關(guān)概念理解不足，無法在現(xiàn)有數(shù)據(jù)資料下得出基于企業(yè)價值最大化的分析結(jié)論216?，F(xiàn)有財務(wù)分析工具落后，財務(wù)人員財務(wù)模型功底較差216。對歷史的反思可能會觸及相關(guān)部門的利益216?，F(xiàn)有規(guī)劃預(yù)算合理性較差，對規(guī)劃預(yù)算的分析缺乏決策參考性54價值驅(qū)動因素分解n 核心功能216。首先要明白哪些績效變數(shù)在驅(qū)動公司價值216。你不可能直接作用于價值，你必須作用于你能夠影響的事物n 驅(qū)動因素分解就是對影響企業(yè)績效的各類因素的鉆取216。EVA是財務(wù)績效最終的結(jié)果，各種財務(wù)比率是 EVA績效的原因216。各種經(jīng)營指標(biāo)是財務(wù)績效的原因，又是下一層經(jīng)營指標(biāo)的結(jié)果216。驅(qū)動因素的最底層應(yīng)該是行為可以直接作用的因素n 價值驅(qū)動因素必須和決策變數(shù)密切結(jié)合 55長洲公司價值驅(qū)動因素分解售電量發(fā)電量廠用電率裝機(jī)容量利用小時（容量因子）可用系數(shù)負(fù)荷因子收入平均電價發(fā)電成本成本變動成本固定成本1 利息支出 借款額度利率其他費(fèi)用管理費(fèi)用材料費(fèi)用修理費(fèi)用56驅(qū)動因素分解 —— ROIC分解稅前ROIC息稅前收益投資資本銷售收入成本營運(yùn)資本固定資產(chǎn)247。－＋公司層面 業(yè)務(wù)部門 基層單位216。客戶構(gòu)成216。銷售能力216。銷售折扣率等216。產(chǎn)能管理216。制造費(fèi)用216。殘次率等216。資本支出等216。銷售價格216。單筆銷售額等216。原材料采購216。設(shè)備利用率等216。存貨管理216。收款政策等ROIC1－實際稅率57驅(qū)動因素分析n 驅(qū)動因素分解是企業(yè)決策重要依據(jù)，分解程度視決策類型決定216。管理層業(yè)績考核216。全員績效管理n 驅(qū)動因素分類216。按照是否可以通過人為努力改善分類216。按照重要性原則分類n 對不同類型驅(qū)動要素的處理216。盡量將環(huán)境性影響因素排除在績效考核之外216。每個層級對應(yīng)的核心驅(qū)動要素應(yīng)保持在 3－ 5個 58EVA評價體系的建立n EVA評