如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判課件(編輯修改稿)
2025-03-16 10:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 二是利用信息不對稱的強(qiáng)勢壓縮薪資彈性空間。薪資談判過程中，作為企業(yè)方不僅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解所要招的新人的真實(shí)薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，知天地就是知道同類人才的社會平均薪資，甚至他的社會關(guān)系（同學(xué)、親朋等）的薪資待遇。在這方面，應(yīng)聘者與企業(yè)相比是處在信息不對稱的弱勢狀態(tài)，企業(yè)可以在調(diào)查了解全面信息的基礎(chǔ)上，來與應(yīng)聘者談判，降低應(yīng)聘者的心理預(yù)期，使應(yīng)聘者主動降低薪資要求。 ? 三是善于利用第三方資料，打消應(yīng)聘者的疑惑。一位 w公司的 hr經(jīng)理看上了一位非常優(yōu)秀的研發(fā)人才，幾經(jīng)反復(fù)，始終搞不定，最后探明這位人才是想去另外一家更有名氣的 a跨國公司，而且 a公司給的薪資待遇高過 w公司。于是那位 hr經(jīng)理就拿出第三方研討過的關(guān)于 a公司內(nèi)部管理有問題的案例，并把媒體公開報(bào)道的相關(guān)資料給他看。于是，他很快決定不去 a公司而進(jìn)入了 w公司，并接受了 w公司的薪資結(jié)構(gòu)。第三方證據(jù)有時會起到意想不到的效果。 ? 四是積極正面宣講自己的企業(yè)，用事業(yè)吸引人。我們應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者看公司的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊，引領(lǐng)應(yīng)聘者現(xiàn)場參觀，介紹企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，介紹企業(yè)的文化；此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，介紹在這大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及未來走向和發(fā)展戰(zhàn)略；并結(jié)應(yīng)聘者的自身特點(diǎn)為應(yīng)聘者做一簡明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足應(yīng)聘者的成長渴望；同時根據(jù)應(yīng)聘者的實(shí)際情況積極正面地引導(dǎo)應(yīng)聘者共同奮斗，體會企業(yè)成長的樂趣。正面的期貨式的理念引導(dǎo)，會沖抵應(yīng)聘者對實(shí)實(shí)在在的薪資的期望。但在進(jìn)行此類操作時，忌諱神吹胡侃。 ? 五是攻人攻心，利用心理戰(zhàn)降低應(yīng)聘者實(shí)際心理期望。無論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時間的緯度來解決問題。人才的薪資預(yù)期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時，也不要輕易放棄，必要時也要出點(diǎn)難題考一下。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應(yīng)聘者的要價較高，自信心太強(qiáng)。于是他在談判過程中出了幾道專業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題，結(jié)果應(yīng)聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。 ? 六是實(shí)施固定薪酬 +浮動薪酬。當(dāng)想聘用一個能人但薪酬待遇實(shí)在談不下來時，可以試著給予他一定基礎(chǔ)穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動薪酬，這個浮動薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無縹緲的騙人把戲；另外也可以分次發(fā)放，當(dāng)月發(fā)一部分，其余的分批分次發(fā)，可根據(jù)時間和任務(wù)的完成進(jìn)度半年發(fā)一次，年終再發(fā)一次。為什么這樣做有時應(yīng)聘者能接受呢？因?yàn)樵绞羌墑e高的人才越看重自己的薪價，不管薪資怎么個發(fā)法，但總的年薪額度他是有心理底線的。對企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現(xiàn)金支出，推遲支付時間，從而降低用人風(fēng)險，而且也有利于激勵和考核，還便于給老員工一個說法 ? 第二部分：內(nèi)部人才薪酬談判 案例 ? 案例 1:加薪 ,還是不加薪 ? 某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。王經(jīng)理認(rèn)為 ,銷售部對公司的貢獻(xiàn)突出 ,部門工作業(yè)績遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)部門 ,而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低 ,一些業(yè)務(wù)骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認(rèn)為 ,目前公司處于快速成長期 ,急需現(xiàn)金投入 ,而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績是各個部門通力合作的結(jié)果 ,并非一個部門的功勞。況且 ,如果今天答應(yīng)了銷售部的要求 ,明天生產(chǎn)部又提要求 ,后天研發(fā)部也來提要求 ,企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭執(zhí)不下 ,最后 ,在規(guī)定的時間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復(fù)。 案例二： :一次愉快的調(diào)職面談 ? 某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知 ,要求將其部門的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門 ,于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談 ,希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒 ,不愿放棄現(xiàn)有的職位。因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)往一個陌生的部門需要重新建立人際關(guān)系 ,不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風(fēng)險 ,甚至懷疑經(jīng)理是否對他個人有意見。銷售部經(jīng)理從公司利益和長期目標(biāo)的角度來解除員工甲的擔(dān)心和憂慮 ,明確表示 ,這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的 ,是公司高層關(guān)注的事情 ,急需利用他在銷售部的經(jīng)驗(yàn)來參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作 ,這次調(diào)職對他個人發(fā)展是一次難得的機(jī)會 ,希望員工甲一定把握住。最后 ,員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。 案例解剖： ? 分析 ： ? 上司與員工談判時 ,談判雙方首先要明確的是 :談判不是對立的 ,談判僅是解決問題的一種方式 ,是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底 ,談判是處理雙方利益關(guān)系的過程。因此 ,雙方只有選擇合作才能獲得利益 ,但面對利益之爭又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突 ,使談判的結(jié)果同時兼顧己方的既定目標(biāo)和對方的合理利益 ,并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。因此 ,好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過程。 ? 雙贏的“雙”是談判雙方的行為 ,因此一方的妥協(xié)與退讓 ,或者一方完全滿足另一方的要求 ,都不算是談判。在案例 2中 ,銷售部經(jīng)理可以選擇強(qiáng)行讓員工甲接受其決定 ,但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中 ,要求企業(yè)體現(xiàn)出對員工的尊重 ,通過對員工的激勵來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以 ,銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔(dān)心 ,最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。 ? 雙贏的“雙”的另一層含義是 :談判雙方都有自己的利益底限 ,要求談判雙方必須尊重對方的應(yīng)得利益 ,
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