【文章內容簡介】 方針 中長期方針 時間 基本方針 45 （一）從時間上來考慮 是公司遵循的長期經(jīng)營方向，達成公司經(jīng)營目標的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如： ? 以高品質的人才，生產出高品質的產品。 ? 以品質為第一優(yōu)先，進而創(chuàng)造出公司的利潤。 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標，以及所擬定的中長目標及所采行的策略。如： ? 導入 TQM，強化公司的品質經(jīng)營。 ? 全面性的推動電腦化，以提升產品品質及生產績效。 46 是公司年度的發(fā)展重點與方向，及所要達成的目標與策略。如： 引進研發(fā)技術，增聘研發(fā)人員，以加強新產品開發(fā)。 開闊海外市場，提高全年業(yè)績的 20％。 （二）從職級來區(qū)分 ? 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負責整個公司的營運管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點，所欲達成的目標，以及達成這些目標所需要的方策。 47 、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標及方策或執(zhí)行計劃。 48 十、目標之設定 （一）目標之區(qū)分 基本目標就是公司在長遠經(jīng)營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內就可以達成的。如： ? 達成百分之百的良品 ? 成為國際著名的大企業(yè) ? 成為占有率第一的公司 就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達到的目標。就是在中長的重要發(fā)展或改進方向上所要達成的程度。如： ? 在 6年內達成 6 σ的品質水準。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內達到占總營業(yè)額的 70％以上。 49 年度目標就是當年度所要達成的目標。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營業(yè)額的 40％。 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些目標。而總經(jīng)理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經(jīng)理目標。 由總經(jīng)理目標展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標，做為該部門所要追求的年度目標。如： ? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產力提高 10％。 ? 完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓練。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ 50 A汽車零件廠年度內外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導出年度的發(fā)展方向及改進重點（范例） 內部環(huán)境與優(yōu)勢（ S）分析 ISO9000之落實已有很高之共識 QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 內部環(huán)境與弱勢（ W）分析 ，觀念老舊，不易推行教育訓練 、福利及獎金已逐漸有抗爭之亦象 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點方向 QS9000之驗證 、生產合理化 51 外部環(huán)境與機會（ O）分析 ，造成汽車廠自日進口之零件成本上場 中 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 內設廠 52 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點方向 力 市場 QS9000驗登 、生產合理化 品質教育訓練 問題 年度目標項目 目標值 全面性教育訓練 理化，半自動化 6σ品質活動 升 投資設廠 每人至少 20小時 10％ 200ppm 家 5件 中長期方針展開到年度方針 6σ品質活動之培訓工作 育 準備 53 去年及今年之實績未達到目標 ，產量之實績未達到目標 ，素質不高，生產績效之提升與自動化之推動上未能達成目標 年度方針 練 、半自動化之規(guī)劃與設臵 QS9000 執(zhí)行方策 工美每人至少 6小時 15小時之 6σ品質教育訓練 RD部門新技術之訓練 5S運動，建立標準工時，進行現(xiàn)場改善 6σ品質推行委員會 6σ品質活動之培訓工作 QS9000品質系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運用 程式之制作 求技術合作對象 RD專業(yè)人員 推動委員會 察，收集資訊，完成評估報告 內汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗 54 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達成公司或部門年度目標的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預估是否能達成所設定的目標。 方策的執(zhí)行一定會運用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達成公司或部門的年度目標，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。 首先，中長期方案應與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應該跟上級所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結合在一起。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進行而達成公司或部門的目標。因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行。 方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴加控制方能有效的去執(zhí)行。 方策的執(zhí)行會受到內外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應預測內外部環(huán)境的可能變化以及變動趨勢。而且，要有應付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當?shù)恼{整或修正。 56 由于年度目標需要跟中長期目標相結合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標相結合。 所執(zhí)行的方策如果受內外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。 方策的執(zhí)行就是要去達成公司或部門的當年度目標 ，而且要能有效的執(zhí)行花費最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估 。 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。 57 十二、 方針展開 （一） 方針展開之程序 中長期目標，策略 年度實績與問題點 年度方針 總經(jīng)理對 部門之期許 目標 What：要做什么？ How much：目標值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指標？ 指標項目匯整 部門經(jīng)理對 單位之期許 方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計劃 How much：貢獻值？ 1 2 3 4 4 5 6 58 （檢討階段） 每月部門檢討進度及達成實績 每月公司經(jīng)營月報會 （每月 5日前） （每月 10日前） 責任者及產生報表 經(jīng)營方針設定表 年度實績、問題點記錄 經(jīng)營方針目標表 部門方針展開表 目標項目分解表 （公司年度工作計劃表） 單位年度方針目標展開表及 實施計劃表 方針日常實績管理表 方針（日常）實施月報表 7 59 （二）方針的展開 公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。 范例： B公司的年度方針如下 目標 20件 /年 ％以下 30億，總營業(yè)額為 100億 方策 RD之專業(yè)人員，引進 Auto－ CAD以增強新產品開發(fā)能力 QFD之應用 ，全力推動作業(yè)改善、制程改善 ，并進行制程品管之電腦化 ，并尋找合作伙伴 ，以及銷售人員的行銷能力 60 B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例） 方針：強化新產品開發(fā)、拓展歐洲市場 目標 營業(yè)處 研發(fā)處 企劃處 人力資源處 A事業(yè)部 B事業(yè)部 管理處 目標項目 目標值 數(shù) 20件 /年 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下 ○ ％ ％ ○ 總營業(yè)額 30億 30 ○ ○ ○ ○ ○ 100億 100 ○ ○ ○ ○ ○ 61 方策 責任區(qū)分 RD主專業(yè)人員，引進Auto－ CAD以增強新產品開發(fā)能力 QFD之應用 ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ，全力推動作業(yè)改善、制程改善 ，并進行制程品管之電腦化 ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ，并尋找合作伙伴 ，以及銷售人員而定行銷能力。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： ，很明顯的在主要擔當?shù)牟块T列有明確的年度目標， 而打圈者是協(xié)助的部門 ，主要負責的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。 62 （三）方針的展開一般形式 1 總經(jīng)理 （ General Ma