9組織設(shè)計(編輯修改稿)
2025-03-14 23:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展階段 ?分權(quán)階段 ?參謀激增階段 ?再集權(quán)階段 五、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響 ? 隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈： ? 規(guī)范化 ? 分權(quán)化 ? 復(fù)雜化 ? 專職管理人員數(shù)量激增 ? Parkinson法則 (1957， C. Northcote Parkinson) ? 工作可以延長到完成它所需要的時間 ? 由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位 ? 英國海軍總部在 1914－ 1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了 32％，在用軍艦減少了大約 68％，但總部的工作人員卻增加了 78％。 第三節(jié)、 部門化 —— 幾種常見的組織形式 直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 集團控股型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) ? 直線制： ? 1） 突出特點 : ? 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動 ， 均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理 ， ? 不設(shè)專門的參謀人員和機構(gòu) ， 至多有幾名助理 。 廠長 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 ? 2） 優(yōu)點： ? 管理結(jié)構(gòu)簡單 ， 管理費用低 ， ? 指揮命令關(guān)系明晰 、 統(tǒng)一 ， ? 決策迅速 ， 責(zé)任明確 ， 反應(yīng)靈活 ， ? 紀(jì)律和秩序的維護較為容易 。 ? 3） 缺點： ? 管理工作比較簡單和粗放； ? 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差； ? 受原有勝任管理者的制約 。 ? 缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。 – 職能制： –1）特點： 187。采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者 。 總經(jīng)理 生產(chǎn)部 研發(fā)部 人力資源部 銷售部 財務(wù)部 培訓(xùn)科 勞資科 A車間 B車間 甲地區(qū) 乙地區(qū) 優(yōu)點： ①各部門可配備該領(lǐng)域的專家； ②由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些 技能，所以簡化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督； ③能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層管理人 員的決策順利執(zhí)行。 不利影響： ①決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而 變得低效、緩慢和官僚； ②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難； ③對責(zé)任和組織績效較難確認(rèn)； ④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。 ? 直線職能制 （ 直線參謀制 ） ： 大多數(shù)企業(yè)的組織形式 。 ? 1） 特點： ? 只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力 ， ? 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用 ， 對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用 。 注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 直線職能結(jié)構(gòu)的不足 廠長 設(shè)計 財務(wù) 銷售 質(zhì)檢 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 分工細(xì)密，任務(wù)明確 有較高的效率 穩(wěn)定性較高 各部缺乏全局觀點 不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才 分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況 ? 2） 優(yōu)點： ? 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮 ， ? 又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用 。 ? 3） 缺點： ? 各職能單位自成體系 ， 不重視橫向溝通 ， 狹窄的隧道視野和注重局部利益； ? 職能部門權(quán)力過大時 ， 干擾直線指揮系統(tǒng)； ? 按職能分工的組織彈性不足 ， 對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； ? 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 ? 矩陣制： ? 1） 特點： ? 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上 ， 增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng) 。 ? 設(shè)計 財務(wù) 銷售 質(zhì)檢 項目 C 項目 B 項目 A 組員 組員 組員 組員 組員 組員 組員 組員 組員 組員 組員 組員 –2）優(yōu)點： 187。加強了橫向聯(lián)系； 187。資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強； 187。易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念； 187。有利于創(chuàng)新。 –3）缺點： 187。成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念； 187。組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 事業(yè)部制： 1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 ?以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu) ?公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 ?每個事業(yè)部都將制造、 RD、營銷等多個職能整合在一起 ?事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負(fù)責(zé) ?與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境 ?是培養(yǎng)高級經(jīng)理的有效手段，分部經(jīng)理負(fù)完全責(zé)任 特點 ： 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)： ①戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU） ②獨立事業(yè)單位（ IBU） 事業(yè)部結(jié)構(gòu)強調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。 車間 總經(jīng)理 研究 計劃 人事 財務(wù) 電池事業(yè)部 錄音機事業(yè)部 電視機事業(yè)
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