企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)--專業(yè)化與協(xié)調(diào)講義(編輯修改稿)
2025-03-14 22:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 增加組織效能 分工會增加組織效能。 總公司與事業(yè)部主管間有明確的分工 ， 事業(yè)部主管 負(fù)責(zé)個別事業(yè)部每日的營運(yùn)，並調(diào)整事業(yè)部活動來滿足顧客的需要。 總公司管理人員 則負(fù)責(zé)公司整體的長期規(guī)劃，並訂定事業(yè)部的使命，以符合整個組織的目標(biāo)。q 提高控制 總公司管理人員 監(jiān)督部門主管的績效 ，此種額外的控制， 促使事業(yè)部主管更努力追求組織內(nèi)部的效率 。q 有獲利性的成長 當(dāng) 每個事業(yè)部都成為利潤中心 ，總公司便能確認(rèn)將資金投資在那一個事業(yè)部，可能會有最大的回收， 讓總公司決策者能選擇較好的資金分配決策 ，來促進(jìn)公司成長。q 內(nèi)部勞動市場 最 有能力的事業(yè)部主管可升遷為總公司的主管，此市場激勵公司不同層級的成員，努力增進(jìn)組織的效能 。複事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點194q 管理總公司與事業(yè)部間的關(guān)係 複事業(yè)部結(jié)構(gòu)最重要的 管理問題在於決定要保留多少職權(quán)在總公司，又要分配多少職權(quán)給事業(yè)部 。 ?例如 GM嘗試及中決策全以降低成本，因所生產(chǎn)的汽車看起來都一樣，而釀成滯銷；但太多的分權(quán)，亦會因給予事業(yè)部太多自主權(quán)，導(dǎo)致控制鬆散而無法控制成本。q 事業(yè)部間的協(xié)調(diào)問題 當(dāng)組織運(yùn)用如投資報酬率來衡量比較各事業(yè)部的績效，再根據(jù)比較結(jié)果來分配資金，各事業(yè)部會開始競爭資源，這種對立可能破壞彼此間的協(xié)調(diào)，進(jìn)而便會傷害組織的績效。複事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點204q 移轉(zhuǎn)定價 移轉(zhuǎn)價格 (transfer price)是指某個事業(yè)部將有關(guān)創(chuàng)新的產(chǎn)品或資訊賣給另一個事業(yè)部的價格。 為了極大化自身的投資報酬率，事業(yè)部會想要訂立高的移轉(zhuǎn)價格，但這將不利於其他的事業(yè)部 。當(dāng)每個事業(yè)部均追求自己的目標(biāo)時，組織就會產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)調(diào)的問題。q 科層成本 複事業(yè)部結(jié)構(gòu)的營運(yùn)是非常昂貴的，因為 每個事業(yè)部均有完整的支援功能，在組織內(nèi)有相當(dāng)多的重複性活動 。q 溝通問題 高聳式層級常發(fā)生溝通問題，特別是 資訊的扭曲 。這些問題在複事業(yè)部結(jié)構(gòu)亦是常見，因為在組織可用的所有結(jié)構(gòu)中，複事業(yè)部結(jié)構(gòu)是最高聳的。事業(yè)部主管可能 掩飾低落的績效，以取得更多的資源分配 ；另回應(yīng)競爭者的速度亦會顯得太慢 。複事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點214q 在產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)中發(fā)生需要支援的情況時， 支援功能會與事業(yè)部協(xié)調(diào) ，但他們主要 忠誠的對象仍然是自己的功能部門 ，而非事業(yè)部。q 產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu) （ product team structure）介於將支援功能集中化的產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和各自擁有支援功能的複事業(yè)部結(jié)構(gòu)間，其來自 支援功能的專家組成產(chǎn)品發(fā)展團(tuán)隊 ，團(tuán)隊 專精在某特定種類的產(chǎn)品發(fā)展上 。q 每個團(tuán)隊是功能自足的事業(yè)部 ，由產(chǎn)品團(tuán)隊主管（product team manager, PTM, 參見圖 , ）所領(lǐng)導(dǎo)， 產(chǎn)品團(tuán)隊主管監(jiān)督所有有關(guān)產(chǎn)品發(fā)展與製造的相關(guān)作業(yè)性活動 。q 產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu) 比功能別結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 擁有更多的分權(quán) 。 產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)224q 產(chǎn)品團(tuán)隊 負(fù)責(zé)單一種產(chǎn)品、顧客或少數(shù)幾種相關(guān)的產(chǎn)品 。團(tuán)隊成員並非忠於功能部門，而是忠於他們所加入的產(chǎn)品團(tuán)隊。每個團(tuán)隊需對專案的成敗負(fù)責(zé)。q Xerox公司無法追上 Canon 與 Fuji 等公司引進(jìn)既新又好的影印機(jī)器的速度，因而公司將產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)改為產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，甚至創(chuàng)造並實施焦點工廠（ focused factory）的概念，由每個團(tuán)隊負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品的生產(chǎn) 。因結(jié)構(gòu)的改變，使 Xerox的產(chǎn)品發(fā)展時間與產(chǎn)品品質(zhì)跟上日本競爭者 。q Hallmark Cards 由於需協(xié)調(diào)跨部門的 700作家與藝術(shù)家，導(dǎo)致要花上兩年的時間才能發(fā)展新卡片。後來將組織再造成 產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu) ，由藝術(shù)家與作家組成各種產(chǎn)品團(tuán)隊，設(shè)計各類節(jié)慶卡片，使 產(chǎn)品發(fā)展時間從幾年縮短到幾星期 。q 透過團(tuán)隊所產(chǎn)生的 高度整合 ，促使 迅速決策以回應(yīng)顧客需求的改變成為可能。 產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)234q 地域別事業(yè)部結(jié)構(gòu) （ geographic divisional structure）是因應(yīng)組織在不同地區(qū)營運(yùn)上的需要來設(shè)置事業(yè)部。以便總公司集中掌控並控制成本，並能兼顧回應(yīng)不同地區(qū)顧客的需求。q 瓶罐製造商 Crown Cork Seal 和 特賣產(chǎn)品的百貨公司 NeimanMarcus ，因在各地之營運(yùn)需要，乃依地域別來做功能劃分， 增加了水平分化 。組織內(nèi)增加區(qū)域主管這個新層級，並賦予區(qū)域的控制權(quán)，因而 亦增加了垂直分化 。q 參閱圖 地域別結(jié)構(gòu)（ ）及組織洞見 —WalMart 走向全國化，然後國際化（ ）、圖 WalMart 總公司的結(jié)構(gòu)（ ）。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)二：地域別結(jié)構(gòu)244q 在 市場別結(jié)構(gòu) 中，則以功能技術(shù)與活動去配適不同顧客群的需求。是以行銷而非製造成為組織設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。q 圖 （ ） 顯示一個市場別結(jié)構(gòu)的設(shè)計。q 每個 事業(yè)部都使用集中的支援功能 ，以設(shè)計及製造符合顧客群需求的產(chǎn)品。q 由於市場別結(jié)構(gòu)將 整個組織的活動導(dǎo)向滿足顧客的需求上，因而組織能立即感受到市場變化，並跟著轉(zhuǎn)移技術(shù)與資源來滿足顧客的需求。q 參閱組織洞見 （ ） — 讓結(jié)構(gòu)配合顧客（ Mellon銀行）。q 參閱管理上的意涵 — 改變組織結(jié)構(gòu)（ ）。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)三：市場別結(jié)構(gòu)254q 為尋求以 更好、更快 的方式來 發(fā)展產(chǎn)品及回應(yīng)顧客需求 ，而使公司採取矩陣式結(jié)構(gòu)。q 矩陣式結(jié)構(gòu) 是把 人員 與 資源 同時 依功能與產(chǎn)品劃分 。
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