【文章內(nèi)容簡介】 部改造方案 事業(yè)部 了解情況 了解情況 銷售平臺 區(qū)域內(nèi)促銷品的設計、制作 終端拜訪、服務、理貨 通報 指導 通報 指導 45 45 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 銷售平臺要承擔新產(chǎn)品市場開拓的責任?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€單獨考核項目。事業(yè)部可以對區(qū)域銷售平臺的新產(chǎn)品鋪貨率等進行檢查、考評。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級，這種檢查、考評一般需總部授權。 事業(yè)部與銷售平臺的有關業(yè)務銜接方式為： ①回款 總部財務 ②要貨 ②要貨 ②要貨 ②要貨 ②配送 ③配送 46 46 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 配送系統(tǒng)可以有四種安排： 第一，成立總部的配送中心，為服務性經(jīng)營單位，以內(nèi)部市場化承接方式事業(yè)部業(yè)務，也可面向社會承接業(yè)務。 第二，借助社會第三方物流系統(tǒng)。 第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。 47 47 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第三部分 事業(yè)部管理體制 一、事業(yè)部責任和考核指標 二、事業(yè)部關鍵業(yè)績指標體系 三、事業(yè)部權限 四、事業(yè)部收入分配 48 48 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 一、事業(yè)部責任與考核 事業(yè)部主要承擔利潤責任和新產(chǎn)品開發(fā)責任。前者為經(jīng)營業(yè)績責任，后者為專項責任。 事業(yè)部考核框架。 實體考核（總部對事業(yè)部） 人事考核 （總裁對事業(yè)部總經(jīng)理） 考核指標 目標利潤達成率 目標新產(chǎn)品開發(fā)完成率 其它有關指標 目標利潤達成率 目標新產(chǎn)品開發(fā)完成率 其它有關指標 考核方式 總部考核，職能部門定期跟蹤分析 總部決策層聽取報告 考核期末總部決策層進行評審 直接主管定期對工作業(yè)績等作出評價，總部財務部門提供依據(jù)，總部人力資源部門提供服務 責任方式 全體員工及管理團隊收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整 個人收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 個人職位的變化 49 49 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 二、事業(yè)部關鍵業(yè)績指標體系 對事業(yè)部的考核，以利潤和新產(chǎn)品開發(fā)為龍頭即可。它們是綜合指標，包含有多種因素和內(nèi)容。如果欲組合多個指標形成關鍵業(yè)績指標體系的話，有以下指標可供選擇。 事業(yè)部 銷售總部 總體經(jīng)營業(yè)績 利潤 成本 銷售量 銷售額 回款 財務 資金周轉(zhuǎn)率 投資完成率 應收賬款比例 存貨周轉(zhuǎn)率 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品利潤 新產(chǎn)品貢獻率 新產(chǎn)品開發(fā)進度 新產(chǎn)品收入 新產(chǎn)品鋪貨率 新產(chǎn)品告知認知程度 50 50 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部 銷售總部 管理 產(chǎn)品合格率 生產(chǎn)及時性 設備完好率 安全事故次數(shù) 員工滿意度 渠道比例（比如 A類店比重） 渠道滿意度 計劃準確率 員工滿意度 專項工作 目標責任制推進 人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu) 核心人才流失率 目標責任制推進 人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu) 核心人才流失率 二、事業(yè)部關鍵業(yè)績指標體系（續(xù)） 51 51 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 三、事業(yè)部權限 管理權限的構(gòu)成 管 理 權 限 按 照 參 與 管 理 程 度 的 高 低 ， 可以 分 為 知 情 權 、 建 議 權 、 審 核 權 和 決 策權 四 種 ， 其 行 使 方 式一 般 為 ： ? 知 情 權 ： 備 案 、通 報 、 查 詢 、 參 會 等。 ? 建 議 權 ： 提 議 、 提 案 、 推 薦 等。 ? 審 核 權 ： 審 查 、核 對 、 審 議 、 會 簽 等（注意審核不同于審批）。 ? 決 策 權 ： 決 定 、 批 準 、 裁 決 、 否 決 等。 52 52 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 審 核 決 策 知 情 建 議 參 與 程 度 高 低 低 高 3 1 4 2 權 威 性 53 53 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 總部與事業(yè)部權限劃分的原則。 事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權體制。它賦予事業(yè)部相對獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織地位，使其在責、權、利三者統(tǒng)一的機制設計和體制安排的基礎上有較大的自主運作、自主發(fā)展的空間。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實現(xiàn)資源共享與調(diào)動、激發(fā)下屬單位的積極性有機結(jié)合起來。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權限，以激活組織，達到組織變革的應有效果。同時，授權時也應考慮到對等原則（責任和權力對等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項和領域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。 54 54 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部權限。 事業(yè)部 總部職能部門 總部決策層 經(jīng)營目標和計劃 提案 審核（總裁辦，財務） 決策 總體預算 建議 審核（財務） 決策 投資及技改項目 建議 審核（財務） 決策 成本費用中有關比例 提案 審核（財務） 決策 工資標準及分配框架 知情 提案（人力） 決策 具體人員工資、獎金分配 決策 知情（人力） 知情 人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計劃，職位設置 決策 審核（人力） 知情 55 55 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部 總部職能部門 總部決策層 預算內(nèi)有關開支 決策 審核或知情（財務） * 知情 預算外有關開支 建議 審核（財務） 決策 事業(yè)部總監(jiān)任用 建議 審核（人力） 決策 事業(yè)部總監(jiān)級以下人員任用、招聘、解聘 決策 知情（人力） 知情 現(xiàn)有產(chǎn)品的改善、改進、延伸 決策 知情（技術） 知情 新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā) 建議 知情（技術） 決策 *預算內(nèi)的有關開支，如廣告投放、采購、投資等，在一定數(shù)額上的，由總部財務部門審核；一般性開支，總部財務部門知情。 56 56 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 四、事業(yè)部收入分配 事業(yè)部整體收入分配。兩種方案取其一： （ 1）事業(yè)部總體報酬額（含工資、獎金、社會保險等）按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤?？偛繉べY、社會保險分配提出制度規(guī)范，對于獎金分配提出原則性要求。具體人員的報酬由事業(yè)部確定。 （ 2）事業(yè)部工資、社會保險總額采取定額預算制，總部提出制度規(guī)范；對于獎金總額采取彈性制，按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報酬由事業(yè)部確定。 57 57 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 事業(yè)部要職要員收入分配。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。其收入分配的主要形式為職業(yè)經(jīng)理人年薪制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經(jīng)營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤。要職要員的收入總額可以包括在事業(yè)部報酬總額之中，但需事先確定所占比例；亦可單獨預算。 58 58 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 第四部分 事業(yè)部、銷售總部 內(nèi)部組織架構(gòu) 一、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu) 二、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu) 三、事業(yè)部、銷售總部管理職務序列 59 59 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 一、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu) * 事業(yè)部總經(jīng)理 制造總監(jiān) 技術總監(jiān) 營銷總監(jiān) 行政人事總監(jiān) 財務總監(jiān) 工藝技術科 計劃調(diào)度科 區(qū)域分廠 研發(fā)中心 調(diào)研規(guī)劃科 廣告媒體科 人力資源科 管理科 財務中心 *建議事業(yè)部管理機構(gòu)人數(shù)控制在 50人以內(nèi)。 60 60 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 二、銷售總部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 銷售總部總經(jīng)理 財務總監(jiān) 市場總監(jiān) 行政人事總監(jiān) 大區(qū)總監(jiān) 渠道管理科 計劃科 物流科 財務中心 廣告媒介科 促銷推廣科