【文章內(nèi)容簡介】 一級配送 二級配送 二級配送 網(wǎng)點 網(wǎng)點 網(wǎng)點 網(wǎng)點 用 戶 制造企業(yè) 流通配送 網(wǎng)絡 MRPII的 進一步發(fā)展 — 企業(yè)資源計劃（ ERP） 持續(xù)改進和現(xiàn)場管理 ? 持續(xù)改進的基本思想 ? 從“ 5S‖開始做起 ? 分析與改進的工具 （ 1）持續(xù)改進的基本思想 ? 任何一個組織，在任何環(huán)境下，都有改進的余地 ? 改進的對象：產(chǎn)品與服務質(zhì)量，工作效率，業(yè)務流程，作業(yè)現(xiàn)場 ……. ? 貴在“持續(xù)” ? 全員參與 ? 每天零起點，創(chuàng)新無極限！ （ 2）從“ 5S” 開始作起 什么是“ 5S”？ 整理： 區(qū)分生產(chǎn)現(xiàn)場必要和不必要的物品，將不必要的物品除去 整頓： 使必要物品的放置標準化，易于識別、易于使用 清掃： 打掃和擦拭，使生產(chǎn)場地和設備干凈 維護： 持續(xù)保持整理、整頓和清掃的效果 教養(yǎng)： 養(yǎng)成自覺遵守生產(chǎn)場地紀律和秩序的習慣 什么樣的企業(yè)？ 三流企業(yè) 每個人都隨處亂扔垃圾而沒有人撿起來 什么樣的企業(yè) 由專人將別人扔的垃圾撿起來 二流企業(yè) 什么樣的企業(yè) 每個人都自覺維護環(huán)境的清潔，沒有人亂扔垃圾 一流企業(yè) 5S是什么？ 1S整理 2S整頓 3S清掃 5S教養(yǎng) 4S標準化 通過 5S提高組織效率 1S：整理 2S：整頓 3S：清掃 4S：標準化 5S：系統(tǒng)化 （素養(yǎng)） 提高產(chǎn)品多樣性 提高交付可靠性 5S是什么？ 如何進行整理？ 定義： 區(qū)分生產(chǎn)現(xiàn)場必要和不必要的物品，將不必要的物品除去。 必要物品：支持日常作業(yè)，并經(jīng)常使用的物品。 如何進行整理？ －實施步驟 步驟 1： 確定物品是否必須 步驟 2： 確定每件物品的使用頻率－“優(yōu)先權(quán)清單” 優(yōu) 先 權(quán) 清 單 優(yōu)先權(quán) 使用頻率 存放 低 小于一年一次 扔掉 可能一年一次 存放在較遠的地方 2至 6個月一次 存放在工作區(qū)附近 平均 至少 1個月一次 至少 1周一次 高 至少 1天一次 存放在個人工作點 至少 1小時一次 步驟 3： 給不需要的物品貼上標簽，并暫時存放在指定的地點 步驟 4： 給貼上標簽的物品分類，除去那些確實已經(jīng)無用的物品 步驟 5： 如果這些工作很費時，制定一個行動計劃 如何進行整理 －實施步驟（續(xù)） 如何進行整頓？ 定義： 使必要物品的放置標準化，易于識別、易于使用 實施步驟： 步驟 1： 徹底進行整理 步驟 2： 確定每件物品的最大和最小量 步驟 3： 根據(jù)使用頻率確定最適當?shù)姆胖梦恢? 步驟 4： 放置位置貼上明確的標簽（用彩色標簽） 步驟 5： 制定一個行動計劃 如何進行清掃？ 定義： 打掃和擦拭，使生產(chǎn)場地和設備干凈 實施步驟： 步驟 1： 徹底進行整理和整頓 步驟 2： 發(fā)現(xiàn)污染源（灰塵，油漬，冷卻液，泄漏等） 步驟 3： 分析原因 步驟 4： 制定計劃并安排任務 如何進行維護？ 定義： 持續(xù)保持整理、整頓和清掃的效果 實施步驟： 步驟 1： 制定生產(chǎn)現(xiàn)場維護的責任表，并張貼在現(xiàn)場 步驟 2： 制定并張貼維護指南 步驟 3： 建立審查程序 步驟 4： 定期公布并張貼審查結(jié)果 （ 3）分析與改進的工具 ? 5W2H分析法 ? ECRS（ 四巧）技術 ? 因果分析圖 類型 /5W2H 說明 對策 主題 做什么（ what） 要做的是什么？該項任務能取消嗎？ 取消不必要的任務 目的 為什么（ why） 為什么這項任務是必須的？澄清目的 位置 在何處做（ where） 在哪兒做這項工作？必須在那兒做嗎？ 順序 何時做（ when） 什么時間是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？ 改變順序或組合 人員 誰來做（ who） 誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？ 方法 怎么做（ how） 如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？ 簡化任務 成本 花費多少（ how much） 現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？ 選擇一種改進方法 5W2H分析法 ECRS (四巧 )技術 E: 取消 S: 簡化 R: 重排 C: 合并 因果分析圖（魚刺圖） 料 機 人 測 環(huán) 法 顧客不滿意 時間拖延 收費不合理 無專人面對顧客 修理質(zhì)量差 質(zhì)量意識 技能 工作責任感 無明確的標準 各部門自行其事 缺乏部 門協(xié)調(diào) 無人關注 整個流程 管理體制 “顧客第一” 的觀念 業(yè)務流程設計 無日程計劃 目錄 JIT等先進生產(chǎn)模式 ? 供應鏈管理的基本概念 ? 供應鏈管理的基本策略之一 ——采購管理 ? 供應鏈管理的基本策略之二 ——分銷配送管理 ? 供應鏈上的庫存 ? 幾種不同的庫存管理策略 什么是供應鏈？ ? 供應鏈是由原材料零部件供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等一系列企業(yè)所組成。原材料零部件依次通過“鏈”中的每個企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過一系列流通配送環(huán)節(jié)，最后交到最終用戶手中，這一系列的活動就構(gòu)成一個完整供應鏈的全部活動。 企業(yè) 采購 ?加工裝配 ?批發(fā)配送 經(jīng)銷商 網(wǎng) 點 最終客戶 供應商 的 供應商 供應商 增 值 物 流 信 息 流、 資 金 流 供應鏈管理的基本概念 ? 物流 – 如何使其在必要的時侯，流動到必要的地點 – 如何使流動成本更低 – 如何使流動過程中可能出現(xiàn)的偏差更小 ? 信息流 – 對物料的控制有賴于及時、可靠的相關信息 – “用信息取代很費錢的庫存” ? 資金流 供應鏈管理的主要對象：三種流 采購、生產(chǎn)與倉儲 工廠 資材 倉庫 成品 倉庫 在制品 出庫 (完成 ) 在制品 (供應商 ) 驗收 供應 采購 出貨 企業(yè)物料管理的精髓 ? 不斷料 不讓制造單位領不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。 ? 不呆料 不讓物料成為呆料。 ? 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。 企業(yè)物料管理的職能 ? 適時 (Right Time) ? 適質(zhì) (Right Quality) ? 適量 (Right Quantity) ? 適價 (Right Price) ? 適地 (Right Place) 生產(chǎn)企業(yè)物料管理運作圖 訂單 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 用料計劃 用料標準 采購計劃 存量管理基準 購備時機 進料驗收作業(yè) 倉儲管理 出、入庫作業(yè) （控制） 一物料采購管理 采購活動 ? 選擇、考核供應商 ? 評定供應商的業(yè)績 ? 洽談合同 ? 比較價格、質(zhì)量和服務水平 ? 尋找產(chǎn)品與服務的供應來源 ? 制定采購活動時間安排 ? 評價所購買的產(chǎn)品、服務的價值 ? 預測價格與服務 ? 確定具體收貨方式 采購的重要性 ? 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的 40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本 —銷售領域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。 采購策略 ? 重新就合同進行談判 ? 提供幫助 ? 不斷施加壓力 ? 減少供應商數(shù)量 供應商確定 ? 各項材料的供應商至少應有三家（獨家供應或總代理等特殊情況下除外），各家背景及交易資料應記載于“供應商資料庫卡”存檔備用。對于未達本企業(yè)標準的供應商，采購部門應開發(fā)新的供應商，或報送主管部門擬定開發(fā)計劃。 詢價 ? 由采購經(jīng)辦人員參考過去采購記錄或供應商資料擬定至少三家詢價對象（特殊原因如獨家制造、獨家代理、原廠零配件無法替代等并報經(jīng)主管核準者除外）； ? 對于加工契約采購項目，采購部門應要求供應商填具“成本分析表”連同報價單一并送來，以為議價參考； ? 采購經(jīng)辦人員詢價時，應將詢價截止日期通知供應商； ? 采購經(jīng)辦人員通知供應商報價后，應即跟催進度。 議價 ? 采購經(jīng)辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢、報價資料時，應結(jié)合會簽結(jié)果、各供應商報價，查閱前購記錄及供應商資料卡、市場行情，經(jīng)成本分析后，擬定議價對象、議價策略及擬購底價，憑以進行議價作業(yè)。 ? 議價可采用面談、通信等多種形式進行。 供應商評核 ? 滿足產(chǎn)品或服務質(zhì)量要求的能力； ? 在所要求的技術水平上對機械、工具和人力的可獲得性； ? 在商業(yè)上和財政上的生命力； ? 所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力； ? 質(zhì)量保證體系的有效性。 ? 價格 供應商能力評價方法 ? 對選定的供應商，要由如加工工程、質(zhì)量控制、財政方面的專家和采購部門共同組織專家組，專家組要到其工作場地對其設施、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量保證體系進行實際評價。當專家組需要獲得所需要的數(shù)據(jù)時，不要扮演檢查員的角色，不要對供應商及其設施提出批評。專家組應親自確認直接影響供應商執(zhí)行相關訂貨的能力的區(qū)域。一般情況下，應使用標準的詢問單。 采購進度控制 ? 采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠 ―采購進度控制表 ‖控制采購作業(yè)進度。 ? 采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制 ―采購交貨延遲情況表 ‖，并注明 ―異常原因 ‖及 ―預定完成時間 ‖，與請購部門共同擬定處理對策。 供應商管理 傳統(tǒng)競爭關系模式 ? 買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續(xù)性； ? 買方在通過供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制； ? 買方與供應商保持的是一種短期合同關系。 現(xiàn)代雙贏關系模式 ? 制造商對供應商予以協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度； ? 通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易 /管理成本； ? 長期的信任合作取代短期的合同； ? 比較多的信息交流。 與供應商的基本關系：競爭還是合作？ 競爭 合作 買方以勢壓人 供應商暫時妥協(xié) 雙方互相戒備