【文章內(nèi)容簡介】 來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn)252。 組織現(xiàn)有的政策、制度文獻(xiàn)；252。 以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述252。 勞動(dòng)合同252。 人力資源管理文獻(xiàn) 來源于與職位相關(guān)的組織人員 252。 該職位的任職者252。 該職位的同事252。 該職位的上級252。 對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員252。組織的客戶252。組織的策略聯(lián)盟者252。組織的上游供應(yīng)商252。組織的銷售渠道概 述第 一 章包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個(gè)性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容。職位說明書的這兩個(gè)部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。（二）職位分析報(bào)告， 其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及對這些問題和矛盾的解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。八、與職位分析相關(guān)的概念 在本書中，與職位分析相關(guān)的概念將包括：F工作要素（ Job Elements)： 是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動(dòng)單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。F任務(wù) (Task)： 是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。F職責(zé)細(xì)分（ Duty）： 職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或 “ 小職責(zé) ” 的身份出現(xiàn)在職位說明書當(dāng)中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。F職責(zé) (Responsibility)： 是指為了在某個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動(dòng)加上行動(dòng)的目標(biāo)來加以表達(dá)。例如：維護(hù)客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。概 述第 一 章F權(quán)限 (Authority)： 是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項(xiàng)進(jìn)行決策的范圍和程度。它常常用 “ 具有批準(zhǔn) …… 事項(xiàng)的權(quán)限 ”來進(jìn)行表達(dá)。例如：具有批準(zhǔn)預(yù)算外 5000元以內(nèi)的禮品費(fèi)支出的權(quán)限。F任職資格 (Qualification)： 是指為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達(dá)。F業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) (Performance Standard)： 是指與職位的工作職責(zé)相對應(yīng)的對職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)常包括：員工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成率等。F職位 (Position)： 是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。F職務(wù) (Job)： 是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：銷售部副經(jīng)理。F職級（ Class)： 是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經(jīng)理就是一個(gè)職級。F職位簇 (Family)： 根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。第第 2章章 職位分析在企職位分析在企業(yè)管理中的地位與業(yè)管理中的地位與作用作用 在前面的一章中我們已經(jīng)談到，職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的兩大發(fā)展趨勢中扮演著關(guān)鍵性的角色。而這種關(guān)鍵性的角色可以進(jìn)一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有 “ 承上啟下 ” 的重要地位。 一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略傳遞： 通過職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價(jià)值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實(shí)。（二） 明確職位邊界： 通過職位分析，可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界地 位 與 作 用第 二 章圖 21：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等強(qiáng)化職業(yè)化管理不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。（三） 提高流程效率： 通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于職位設(shè)置或者職位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。（四） 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等： 通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的分權(quán)體系，從而在職位層面上使權(quán)責(zé)一致找到落腳點(diǎn)。（五） 強(qiáng)化職業(yè)化管理： 通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎(chǔ)。 職位分析用于組織調(diào)整的案例：地 位 與 作 用第 二 章案例一： 一家小型通信技術(shù)公司，邀請外部專家對其 28名在職人員的職位進(jìn)行 “ 職位分析 ” 。在對由員工及其上級提供的工作信息進(jìn)行研究后，外部專家發(fā)現(xiàn)與維護(hù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)的工作任務(wù)和職責(zé)被分到了 3個(gè)不同員工的職位上，這導(dǎo)致了他們在更新客戶付款信息、安排技術(shù)服務(wù)方面的延遲。經(jīng)過組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務(wù)相關(guān)的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔(dān)獨(dú)立的兩部分任務(wù)，而另一名員工則全面負(fù)責(zé)客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。案例二： 某企業(yè)銷售部，客戶經(jīng)理（銷售代表）將相當(dāng)一部分的時(shí)間花在處理文字事務(wù)上，沒能及時(shí)主動(dòng)的與客戶進(jìn)行溝通。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設(shè)立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務(wù)來解決這一問題。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時(shí)間從事實(shí)際的銷售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價(jià)值。二、職位分析在人力資源管理中的作用（一）職位分析在人力資源管理中的基本用途職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，其基本用途如圖 2—2所示：地 位 與 作 用第 二 章圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途職位分析工作設(shè)計(jì)216。 工作再設(shè)計(jì)216。 提高工作生活質(zhì)量216。 職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目人力資源規(guī)劃216。 預(yù)測人力資源需求與供給216。 制訂人力資源存量清單216。 確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置216。 制作申請表格216。 向就職者進(jìn)行工作介紹216。 人事匹配216。 提高甑選的效度績效考核216。 績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)216。 績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理216。 職位評價(jià)與職位分類216。 人員流動(dòng)性、稀缺性216。 內(nèi)在公平性培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯216。 培訓(xùn)需求分析216。 職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)216。職業(yè)通道設(shè)計(jì)167。工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果 在 HRM中的應(yīng)用（二）職位分析成果運(yùn)用的兩種方式：間接運(yùn)用： 是用來推導(dǎo)出其他的成果，然后再將其他成果應(yīng)用于人力資源各模塊。即在職位分析的不同成果之間也存在著推導(dǎo)的先后順序（見圖 23）。 直接運(yùn)用：（ 1）工作設(shè)計(jì)： 工作設(shè)計(jì)的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程、工作設(shè)備、工作方式、工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確、充分的信息。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎(chǔ)，從而有利于工作分析的順利展開。（ 2）人力資源規(guī)劃： 人力資源規(guī)劃的一個(gè)核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核。這是一個(gè)內(nèi)部評價(jià)過程，需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息，包括組織中有哪些工作任務(wù)，多少個(gè)職位和崗位，這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報(bào)關(guān)系如何，每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果 —— 如果沒有，是職位本身的設(shè)置原因還是任職者的原因，如何改進(jìn)。（ 3）人員招聘與配置： 職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )，從而為人員招募、甄選決策提供了依據(jù)，大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度，降低組織的用人風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性。另一方面，通過職位分析提供的任職資格，可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內(nèi)部的人力資源得以正確、有效的利用。地 位 與 作 用第 二 章圖 23：職位分析的間接運(yùn)用職位分析 工作描述任職資格報(bào)酬要素績效標(biāo)準(zhǔn)工作簇（ 4）績效考核： 職位分析為績效考核提供了一個(gè)明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效評價(jià)有據(jù)可依，大大減少了績效評價(jià)的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報(bào)酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎(jiǎng)懲。并且，績效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個(gè)標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進(jìn)自己的工作，提高工作績效。（ 5）薪酬管理： 職位分析是進(jìn)行職位評價(jià)的前提，有效的職位評價(jià)又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。因此，通過職位分析與職位評價(jià)，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報(bào)酬的內(nèi)部公平性。報(bào)酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。（ 5）培訓(xùn)與開發(fā)： 職位分析可以提供關(guān)于做好該工作所需的知識和技能的信息，從而為分析任職者的培訓(xùn)需求提供了前提，從而有利于提高整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的效果和效率。（ 6）職業(yè)生涯管理： 職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動(dòng)的合理性。 職位分析用于人力資源管理的案例：地 位 與 作 用第 二 章 A公司是一家成長型企業(yè)。由于經(jīng)營有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有 400多名員工的公司。但企業(yè)隨著企業(yè)的做大，公司在管理上的問題也逐步浮現(xiàn)出來：職責(zé)混亂、用人缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核依靠主管評價(jià)，員工相互之間的薪酬攀比，人才流失等問題越來越突出。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項(xiàng)目，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了考核與薪酬體系設(shè)計(jì)。通過這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時(shí)得到了遏制。職位分析為這一變革提供了良好的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。三、關(guān)于職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)：前面從理論層面上闡述了職位分析的應(yīng)用范圍，那么，在實(shí)踐領(lǐng)域，職位分析到底有哪些用途呢？在具體的管理實(shí)踐中，什么樣的用途才是職位分析真正的目標(biāo)呢？下面給出了美國管理協(xié)會(huì)（ AMA）對職位分析的用途進(jìn)行的調(diào)查數(shù)據(jù)。地 位 與 作 用第 二 章說明：（ 1）該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會(huì)于 20世紀(jì) 80年代，對當(dāng)時(shí)的財(cái)富 500強(qiáng)中的 244家企業(yè)的調(diào)查。該調(diào)查要求回答者列舉在公司中職位分析的三項(xiàng)最主要的用途。（ 2）從該調(diào)查中，我們可以看到，排在 最前面的三項(xiàng)用途 是：明確工作職責(zé)（可以幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化）、職位評價(jià)與薪酬決策、建立績效標(biāo)準(zhǔn)。表 21 AMA對美國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果 職位分析信息的用途 回答數(shù)目 百分比明確工作職責(zé) 220 90為職位評價(jià)與薪酬決策提供數(shù)據(jù) 192 79為建立績效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ) 110 45為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ) 80 33為人員招聘提供支持 68 28界定工作權(quán)限 40 16組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 23 9明確職位對其他部門的價(jià)值 12 5支持職業(yè)生涯管理 10 4識別培訓(xùn)與開發(fā)需求 6 2上崗引導(dǎo) 3 1其他 3 1第第 3章章 職位分析的職位分析的歷史與趨勢歷史與趨勢第一節(jié) 職位分析的起源與歷史歷 史 與 趨 勢第 三 章職位分析的起源： 以泰羅的 “時(shí)間動(dòng)作研究 ”為代表 1911年， “科學(xué)管理之父 ”泰羅在其重要著作《科學(xué)管理原理》中發(fā)表了著名的 “時(shí)間動(dòng)作研究 ”的方法。所謂 “時(shí)間動(dòng)作研究 ”，就是將工作分解成若干組成部分，并對每一部分進(jìn)行計(jì)時(shí)。通過分析，對各種工作活動(dòng)的時(shí)間及其順序重新進(jìn)行規(guī)劃，從而制訂出標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進(jìn)行推廣，以達(dá)到提供生產(chǎn)效率，科學(xué)確定勞動(dòng)定額與工資報(bào)酬的目標(biāo)。同時(shí)，泰羅的還認(rèn)為，要對組織進(jìn)行科學(xué)的管理，就必須對組織中的每一份工作進(jìn)行系統(tǒng)研究，從而科學(xué)的選拔、培訓(xùn)工人，達(dá)到管理效率的最大化。泰羅的理論對于管理的科學(xué)化起到了巨大的推動(dòng)作用，被認(rèn)為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。在泰羅之后，明斯特伯格與吉爾布雷思夫婦又遵循泰羅的研究軌跡，在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的職位分析領(lǐng)域作出了重要的貢獻(xiàn)。職位分析的發(fā)展： 公平管理公平管理包括分配公平與程序公平。前者是指個(gè)體之間實(shí)際獲得的報(bào)酬數(shù)量是否與其投入對等，而后者則是指用來進(jìn)行利益分配的程序、手段和方法是否被認(rèn)為具有公平性的特點(diǎn)。隨著人類社會(huì)的進(jìn)步，公平管理越來越受到員工的認(rèn)同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產(chǎn)生了巨大的影響。16