競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三角模式(編輯修改稿)
2025-03-13 11:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是依靠低成本或差異化或顧客解決方案戰(zhàn)略來獲得成功的，它們依靠的是系統(tǒng)鎖入。蘋果公司的產(chǎn)品性能更好、摩托羅拉的處理器速度更快，然而長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的卻是微軟和英特爾。 ? 需要注意的是，并不是每一種產(chǎn)品和服務(wù)都能成為專利標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)遇只在特定時(shí)期出現(xiàn)在行業(yè)的特定領(lǐng)域。微軟、英特爾和思科（ Cisco）公司非常敏銳地在各自領(lǐng)域不懈追求，鞏固成績(jī)，擴(kuò)展系統(tǒng)鎖入，創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。 26 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 系統(tǒng)鎖入定位 ? 萬事達(dá)公司設(shè)計(jì)了一種開放的信用卡系統(tǒng)（ Master Card ），該系統(tǒng)適用于所有銀行。結(jié)果創(chuàng)建了一個(gè)良性循環(huán)：顧客喜歡使用被大多數(shù)商家接受的信用卡，商家樂于接受被大多數(shù)顧客持有的信用卡。 ? 萬事達(dá)的這一戰(zhàn)略根植于系統(tǒng)鎖入，來自于公司所贏得的專利標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，該公司擁有流通信用卡 80％的市場(chǎng)。 27 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 小結(jié) ? 當(dāng)然，我們并不能因此認(rèn)為某一種戰(zhàn)略定位就比另一種戰(zhàn)略定位更好。任何競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)有贏家和輸家。蘋果公司當(dāng)時(shí)輸在沒有贏得操作系統(tǒng)規(guī)范的制定權(quán)。公司對(duì)戰(zhàn)略定位的正確選擇依賴于各自的能力和所處的不同環(huán)境。 28 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 3. 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的四個(gè)階段 ? 阿諾爾多 和 迪恩 ，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換需要經(jīng)歷四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的階段： ? 建立主導(dǎo)設(shè)計(jì) ? 鎖入顧客 ? 將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鎖在門外 ? 保持專有標(biāo)準(zhǔn) 29 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 建立主導(dǎo)設(shè)計(jì) ? 顧客為某種產(chǎn)品所吸引是因?yàn)樗軡M足自己的特定需要。 ? 如果產(chǎn)品定位于低成本，則低廉的價(jià)格會(huì)帶來顧客的青睞；如果定位于差異化，則獨(dú)特的性能和服務(wù)會(huì)為公司贏得并留住顧客。 ? 在還沒有特定產(chǎn)品設(shè)計(jì)的新興行業(yè)，不同公司會(huì)做著不同的嘗試。而產(chǎn)品的這種多樣性最終會(huì)歸于一種普遍的設(shè)計(jì)，即其性能和特色能滿足顧客的需求。 30 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 建立主導(dǎo)設(shè)計(jì) ? 主導(dǎo)設(shè)計(jì)的出現(xiàn)滿足了顧客對(duì)特定產(chǎn)品的要求，雖然它不能十分準(zhǔn)確地滿足顧客對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)品種類的要求。 ? 因此，主導(dǎo)設(shè)計(jì)是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的。采用這一設(shè)計(jì)的公司抓住了吸引顧客的第一要素，獲得了市場(chǎng)先機(jī)。 ? 例如， IBM公司從其個(gè)人電腦的主導(dǎo)設(shè)計(jì)中獲利甚多 ——一個(gè)顯示器、標(biāo)準(zhǔn)磁盤驅(qū)動(dòng)器和標(biāo)準(zhǔn)鍵盤、英特爾芯片、開放式構(gòu)架和微軟操作系統(tǒng)。這一設(shè)計(jì)代表了市場(chǎng)中理想的 PC機(jī)，其他電腦廠商只能步其后塵。 31 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 鎖入顧客 ? 在主導(dǎo)設(shè)計(jì)階段之后，從顧客的角度考慮，企業(yè)將獲得顯而易見的機(jī)遇，顧客將面臨更高的轉(zhuǎn)換成本： ? 一是企業(yè)通過改善產(chǎn)品性能，使之更易理解，更有吸引力，贏得顧客的偏愛，進(jìn)而鎖入顧客。 ? 二是利用公司擁有的 附屬資產(chǎn) ，補(bǔ)充核心產(chǎn)品。 32 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 利用公司附屬資產(chǎn)補(bǔ)充核心產(chǎn)品 ? 通過控制分銷渠道、專業(yè)銷售人員、技術(shù)支持人員和品牌形象，公司能夠增強(qiáng)產(chǎn)品的性能，對(duì)顧客更有吸引力，也使其產(chǎn)品更難仿造。 ? 尤其是品牌，作為一種附屬資產(chǎn)，能加強(qiáng)顧客鎖入，特別是當(dāng)顧客對(duì)產(chǎn)品和性能不甚了解時(shí)，品牌能夠打消顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的疑慮，促進(jìn)多次購買。 33 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 Case: National Starch Co. ? 美國(guó)國(guó)家膠水公司在顧客鎖入方面獨(dú)樹一幟：該公司看起來是生產(chǎn)膠水漿糊的日用品公司，但其長(zhǎng)期以來的業(yè)績(jī)，在行業(yè)內(nèi)外可與大多數(shù)高績(jī)效公司相媲美。 ? 該公司的成功秘訣在于出眾的技術(shù)能力和熟知所有重要顧客。其研發(fā)人員、技術(shù)服務(wù)人員和銷售經(jīng)理都非常了解顧客的需要，熟悉新產(chǎn)品開發(fā)的狀況，知道如何在提高銷售收入和控制成本的基礎(chǔ)上幫助顧客。 34 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 National Starch Co. ? 例如，該公司的一種強(qiáng)力粘合劑就是與顧客合作生產(chǎn)出來的，這種粘合劑替代了傳統(tǒng)焊接技術(shù)，可用以粘合飛機(jī)和機(jī)翼。 ? 這種粘合劑的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于，它有助于提高飛機(jī)的整體質(zhì)量，卻只占飛機(jī)成本的很小比率。這使得國(guó)家膠水公司獲得了高額的利潤(rùn)。 ? 該案例說明，通過創(chuàng)造性地建立與顧客的密切合作關(guān)系，公司可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的“非商品化”，并提供更高的產(chǎn)品效益。 35 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 鎖入顧客 ? 一些定制產(chǎn)品或服務(wù)的公司，可通過個(gè)性化服務(wù)、關(guān)懷顧客甚至廣告鎖入顧客。 ? 在美國(guó)投資服務(wù)市場(chǎng)中，美林（ Merrill Lynch）公司首先引入了消費(fèi)者管理賬戶，后來富達(dá)投資（ Fidelity）和嘉信理財(cái)（ Charles Schwab）等公司又將其發(fā)揚(yáng)光大。這種賬戶是根據(jù)用戶的不同環(huán)境量身定制的：賬單清付、經(jīng)紀(jì)人傭金、資金投入、信用卡及賬戶查證等都具體到每位顧客，并任由顧客選擇。這些公司努力將顧客的所有信息轉(zhuǎn)入其賬戶，提高了顧客的轉(zhuǎn)換成本，減少了顧客流失。 36 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 鎖入顧客 ? 接近顧客的另一個(gè)利益在于顧客和供應(yīng)商之間的緊密聯(lián)系不會(huì)隨時(shí)間的推移而改變，使得后來者很難打破這種雙方相互投資、互惠互利的關(guān)系。 ? 例如，一旦某人掌握了微軟的 Excel表格處理軟件，要轉(zhuǎn)到其他同類軟件就需要付出更多的努力。 37 三角模式 ——適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
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