【文章內容簡介】 售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設計 工程 銷售 職責分工 開發(fā) 設計 工程 銷售 項目部 ?項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ?對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓 實施條件 ?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經營 ?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項目協(xié)調工作 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經營 ?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設計 工程 銷售 ?項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體 ?項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理 ?前期的客戶定位非常準確 ?更強調項目產品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 ?職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經濟 ?對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升 ?對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意 52 找到合適的人并讓其充分發(fā)揮其潛力是另一個重要的支點 有積極性的去做 “ 如果把我們最優(yōu)秀的 20名員工拿走， 我 可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。 ” － 比 爾 ?蓋茨 研究表明：關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工 3－ 10倍的生產力。關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的 。 0%20%40%60%80%100%120%識別高潛質的領導人 發(fā)展高潛質的領導人 跟蹤高潛質領導人的業(yè)績股東回報率最高的２５％調查樣本總體情況資料來源： Hewitt， 2023 實施的百分比 據調查，股東回報率高的公司在關鍵員工管理和接班人計劃上做得相對比較完善；另一方面，這也是這些企業(yè)保持高績效的一個重要的內在推動力。這說明，做好關鍵員工管理和接班人計劃工作是保證企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的一項人力資源管理的重要基礎工作。 人才的重要性 53 而流程與運營體系是這一切的基礎平臺 如何做 集 團 運 營 管 理體 系區(qū) 域 公 司 會 議 管理 體 系項 目 進 度 計劃 管 理 體 系項 目 階 段 性 成果 管 理 體 系知 識 管 理 體 系項 目 運營 會 議管 理非 項 目運 營 會議 管 理集 團關 鍵節(jié) 點區(qū) 域公 司一 、二 、三 級計 劃研發(fā) 、設 計成 果成本項目收益營銷策略方案其它采 購 管理 體 系質 量 管 理體 系P M O 體 系非 項 目層 面 知識 管 理項 目 層面 知 識管 理龍湖的運營體系 54 組織和管控模式 —誰來做？解決三個核心問題 55 通常集團（或總部）對下屬公司根據其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運營管控管理型三種 總部的核心職能總部的核心管理目標管理目標總部與下屬分公司的關系總部與下屬分公司的關系適用范圍適用范圍投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）運營管控型（管頭尾和中間）分權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育。各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制 / 戰(zhàn)略；營銷 / 銷售；項目策劃；設計開發(fā) / 工程管理；人力資源。集權? 多種不相關產業(yè)的投資運作? 相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展? 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限性P P P P P P11 2 3211 P : P e rf orm a nc e 績效2 P : P e op l e 人3 P : P roc e s s 流程投資管控 : 管理績效戰(zhàn)略管控 : 管理績效 / 人運營管控 : 管理績效 / 人 / 流程56 對應的三種模式各有利弊和相應的適應條件 —直線職能制 ?公司總部職能部門較多，強調總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調管理； ?項目經理弱職能，隸屬于工程管理部； ?總部有多個副總經理和總經理助理，工作協(xié)調成本高 總 經 理 企劃部 材料設備部 工程管理部 財務部 行政人事部 項目部 營銷 部 報建部 直線職能制的模式中，項目經理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調多，形成決策堆積 公司總經理其實就是真正的項目經理：案例 北辰置地總經理與綠色家園項目經理 挑戰(zhàn)：你能同時擔任三個以上項目的項目經理嗎？ 57 項目公司制是相對放權的項目主導型項目運作模式，項目經理權力較大，優(yōu)點是權責清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗 最大的挑戰(zhàn)：過度授權下的能力風險和道德風險 總經理 各副總 項目公司型組織結構示意圖 項目管理模式 ? 項目主導型項目管理模式 ? 總部的經營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經理組建項目公司，項目經理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作 實施條件 ? 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產品的特性 ? 對項目經理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現(xiàn)產品的要求 總部職能部門 項目經理 項目公司 開 發(fā) 部 技 術 部 市 場 部 工 程 管 理 部 實施風險 ? 雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗 未來發(fā)展方向 大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉變。 典型案例：早年的天津順馳 對應的三種模式各有利弊和相應的適應條件 —項目公司制 58 矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點，雙重領導、項目經理和職能經理之間的職權平衡以及專業(yè)能力建設與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷 總經理 營銷策劃部 人事行政部 財務資金部 發(fā)展管理部 設計管理部 合約管理部 投資管理部 客服物業(yè)部 關鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權和流程 項目部一 項目部二 項目部三 …… 對應的三種模式各有利弊和相應的適應條件 —矩陣制 本地同城多項目的地產公司多采用矩陣制結構，如萬科、龍湖、中海、復地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等 59 涉足其他行業(yè)的地產集團而言，集團組織管理模式涉及到三個層面：集團 /地產總部 /項目公司或項目部 公司決策層與集團職能部門 集團層面 業(yè)務板塊層面 項目部（項目公司） 地產業(yè)務 生物制藥 其他產業(yè) ? 項目部 /公司 注：對項目公司的管控往往因為股權結構和合作方式的多樣性而呈現(xiàn)出多種管理模式 60 非地產產業(yè)的管控模式相對簡單，關鍵是在規(guī)劃發(fā)展、財務、資金、人力資源、審計與品牌管理方面進行有效控制 人力資源 管控線 外派股權代表管理辦法 高級管理人員任免制度 高級管理人員述職制度 薪酬與考核權限管理辦法 *人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理規(guī)定 審計 管控線 審計管理制度 *審計監(jiān)察實施細則 *工程審計實施細則 品牌管控線 信息報告管理制度 品牌及公關事務管理制度 法人治理線 法人治理與委托管理辦法 規(guī)劃發(fā)展 管控線 經營計劃管理制度 經營計劃管理實施細則 經營統(tǒng)計分析管理辦法 經營責任書管理制度 *內部投資項目立項管理辦法 對外投資管理辦法 財務 管控線 外派財務人員管理辦法 財務管理制度 *財務預算管理制度 *財務內控管理制度 資金 管控線 資金計劃管理制度 擔保管理制度 資金管理辦法 融資管理制度 61 難點在于對地產子公司（事業(yè)部）的管理，因為行業(yè)的高風險性，總部職能和項目公司職能難以簡單切分，容易“一抓就死，一放就亂 ” 當管控力度加大時，經營風險減少，但總部承擔較多低附加值的的活動，同時決策效率降低；當管控力度降低時，總部可以專注高價值的活動，但是存在更大的風險。所以“最優(yōu)的標準管控模式” 是不存在的，而是多種因素的均衡。 產品設計 工程管理 銷售管理 投資決策 ? 項目定位及產品策劃 ? 概念設計 ? 方案設計 ? 初步設計 /擴初設計 ? 施工圖設計 ? +材料設備選型定板的責任劃分 ? +設計變更授權 ? 進度管理 ? 質量管理 ? 安全生產管理 ? 現(xiàn)場協(xié)調 ? +工程簽證授權 ? +工程技術問題的責任劃分 ? 銷售目標 ? 銷售費用 ? 銷售進度 ? 營銷總案 ? 銷售管理 ? 市場推廣 ? 客戶服務管理 ? +銷售價格制定的責任劃分 ? +營銷費用和事項的授權 ? 投資決策 ? 詳盡的項目論證（項目可研） ? 項目預可研 ? 項目信息收集 效率漸高 資源利用效率漸高 專業(yè)積累漸快 風險漸低 溝通成本漸低 成本采購管理 ? 成本測算 ? 編制下達目標成本 ? +動態(tài)成本管理授權 ? +成本造價管理授權 ? +采購授權 ? +工程結算授權 從價值鏈角度看，逐漸傾向于集團強管控 62 鈞涵觀點：管控模式的設計要基于戰(zhàn)略要求和能力平衡，多數(shù)管理模式的失效與人員及管理基礎相關 股權結構對管控模式的影響？ 法人治理結構的要求 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？離開人談管控是一種理想化的思維 （能力與信任） 管理基礎與管控模式的關系？ 沒有預算計劃你敢授權嗎？ 信息不對稱你能授權碼？ 沒有清晰的業(yè)務流程與標準，你憑什么審計？ 原則：充分授權，嚴格審計 63 “大公司”是指，龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。在財務穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標準、勞動生產率及員工回報、國際化程度等方面追求“大”。 同時，龍湖的組織規(guī)模一定是小的。“小組織”意味著：作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權；業(yè)務競爭單元人員一定要相對最少 (即勞動生產率在當?shù)匾欢ㄒ鄬ψ罡?)；員工一定要有足夠的決策權力；管理層次一定要少；業(yè)務單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。 龍湖地產的管控思維一：大公司小組織的思想 64 隨著項目（子公司）成熟度和總部的風險控制度而逐漸下放權利。（計劃、成本、研發(fā)） 高層決策體系的完善。 龍湖地產的管控思維二：分級決策思維 投資部 成本部 項目公司 65 時間 第一階段：分權 戰(zhàn)略以機會導向為主 項目分散同城市單項目運作較多 項目各自為戰(zhàn)，以實現(xiàn)集團財務要求為目的 第二階段：集權