一般競爭戰(zhàn)略概述(ppt45頁)(編輯修改稿)
2025-03-12 15:27 本頁面
【文章內容簡介】 度。 成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存 美國的威廉 霍爾在《關于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略》一文中分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況并對這些行業(yè)的 64家大型企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行了分析對比，結果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據企業(yè)內外環(huán)境條件，在產品差異化、成本領先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略的，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經營結構，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經營卷煙業(yè)的菲利浦 莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學者認為通過降低與競爭有關的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進行再投資，從而實現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現(xiàn)差異化的。 兩種戰(zhàn)略并存的情形 ? 成本領先兼顧差異化 ? 差異化兼顧低成本 ? 馳名品牌與“搭便車” ? 分產品結構的管理模式 成本領先兼顧差異化 實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視可以使產品差異化的因素 —— 在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產品不能夠做到在差異化基礎上與其它競爭對手的產品價值相等或接近，其所提供的產品或服務便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎的成本領先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術 —— 這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE 美國西南航空公司 美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點、只用一種省油的波音 737飛機等措施，使得設備標準化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有 55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣的服務頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領先兼顧差異化的戰(zhàn)略。 BACK 差異化兼顧低成本 處于環(huán)境日益復雜、絕大多數(shù)市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。 CASE 斯沃琪手表 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司 ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶 。它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動 。這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出 5個月后將停止生產；克里斯蒂（ Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產品，在 ETA的經營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有 5美元，其售價從 40美元到 100美元不等。 1993年公司凈利潤達 （合 ）。BACK 馳名品牌與“搭便車” 有時一個成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會充分利用高度的品牌資產為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，帶動企業(yè)內其它產品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購買該企業(yè)的產品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產品成本。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時在企業(yè)內部，差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個公司實體內創(chuàng)建兩個在很大程度上相互獨立的經營單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。 CASE 五糧液 但是，艾 里斯和杰克 特勞特在其經典的《定位》一書中，對此提出了不同的觀點，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持其觀點。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。 五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強勢品牌效應，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產品各自獨立，并各自面向不同的目標市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費用是隨著產品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液
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