【文章內容簡介】 沸。 陳述理念： 表達和傳遞信息的技能。比如，每張圖只表達一個信息，電梯測驗，事先作好準備。 管理團隊： 麥肯錫團隊領導保持團隊高效工作的技能。比如，團隊的選擇，內部交流，團隊接洽。 客戶管理： 讓客戶站在你一邊的技能。比如，項目的組織，管理客戶團隊。 自我管理： 在麥肯錫的生活其實很艱難。我們當中的許多人都試圖找到一些能協(xié)調工作與家庭之間矛盾的方法。比如，處理好預期，處理好與老板的關系。 在將麥肯錫的方法應用于自己企業(yè)的過程中，您遇到了哪些問題？ 續(xù)上 您是否愿意與我們進行簡短的訪談？電話采訪或面對面的采訪。如果你同意，請告訴我們您的聯(lián)系方式。 您覺得我們遺漏了哪些問題？ 如果書中引用了您的事例，我們會給您寄去一個副本，當然事先要得到您的同意。 您的通訊地址： 如果引用了您的事例，您希望是用真名嗎？ 是 ________不是 _________ 如果引用了您的事例，您希望在致謝中出現(xiàn)您的名字嗎？ 是 ________不是 _________ 麥肯錫訪談提綱 ? 您在新崗位上應用的最為成功的一個工具或一項技能是什么（當然是在麥肯錫學到的）？它都包括哪些具體內容？您是如何使用的？ ? 我們羅列出在麥肯錫學到的一些工具。請針對每個問題，舉例說明，您是如何將它們應用于自己的企業(yè)的 —— 包括工具、技能、戰(zhàn)略、反應以及成功經驗。 構建問題： 麥肯錫人將問題細分的一種技能和工具。比如，初始假設，頭腦風暴，根據(jù)以往的工作制定類似的工作框架。 收集數(shù)據(jù)： 收集和處理數(shù)據(jù)以驗證假設的技能。比如，訪談， PD搜索。 分析數(shù)據(jù)： 從數(shù)據(jù)中提取結論的技能。比如， 80/20，甭想把這個海洋煮沸。 陳述理念： 表達和傳遞信息的技能。比如，每張圖只表達一個信息，電梯測驗，事先作好準備。 管理團隊： 麥肯錫團隊領導保持團隊高效工作的技能。比如，團隊的選擇，內部交流，團隊接洽。 管理客戶： 讓客戶站在你的一邊的技能。比如，項目的組織，管理客戶團隊。 自我管理： 在麥肯錫的生活其實很艱難。我們當中的許多人都試圖找到一些能協(xié)調工作與家庭之間矛盾的方法。比如，處理好預期，處理好與老板的關系。 實施指南 ?有兩點需要注意：訪談前的交流和訪談后的跟蹤。你應該在訪談前把訪談的提綱（或者對提綱的描述）寄給被訪者；訪談結束之后，我們整理訪談記錄，并把它反饋給被訪者。 知識管理 ? 知識管理（ KM）， 根據(jù)最近《商業(yè)周刊》的一項調查，在 158家跨國公司中有 80%的企業(yè)正著手建立正規(guī)的知識管理程序，而麥肯錫被公認為是知識管理領域的領路人。 ? 知識是價值增值過程中對信息、經驗、背景的整合。這一過程始于我們的大腦（這一階段被稱之為“非法典化”的知識），然后通過討論或文本的形式與他人分享（這一階段被稱之為“法典化”的知識）。知識管理是一個系統(tǒng)過程，是組織把“非法典化”和“法典化”的知識價值最大化的過程。這意味著將“法典化”的知識納入到數(shù)據(jù)庫的管理。 麥肯錫方法 ?對于知識管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)明輪子。 知識管理框架 基礎設施 ?實際布局 ?等級結構 ?KM程序 技術 ?IT在 KM中的作用 ?IT工具 企業(yè)文化 ?理解 ?支持 ?激勵 ?互動 商業(yè)結果 上圖說明 ? 企業(yè)文化綜合地反映了企業(yè)員工對知識管理的理解，對知識共享的支持與激勵，以及在知識共享過程中的互動。 ? 基礎設施涉及辦公室和部門的布局、組織結構以及知識管理程序本身（包括知識管理員）。 ? 技術則反映出公司在“法典化”知識過程中的戰(zhàn)略傾向，以及如何最有效地進行知識共享。 ? “商業(yè)成果”，表明評判知識管理的標準是至少對企業(yè)產生一定的影響。 幾條實施經驗： ?快速反映 ?在麥肯錫，只要有人向你提出了請求，你務必在 24時內給他答復。 ?獲取外部知識 ?控制投入的質量：無用輸入無用輸出 ?咨詢并不僅僅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麥肯錫很明確地將重點放在洞察這一環(huán)節(jié)上。 麥肯錫人在日常的數(shù)據(jù)分析中常使用以下規(guī)則： ?80/20； ?每天畫張圖表； ?不要用事實擬合你的假設。 在解釋數(shù)據(jù)方面，我們得到如下結論： ?不停地追問： “這又是為什么？ ” ?迅速而正確地核查（根據(jù)常識判斷正誤） ?切記分析的局限性 實施指南 ?麥肯錫的經驗是： “不要用事實去擬合你的解決方案 ”； “時刻準備扼殺你的嬰兒 ”； “只管說不知道 ”。 麥肯錫方法 ?確保解決方案適合你的客戶。 管理好比政治，是一門可能性的藝術。認知你的客戶，認知其優(yōu)勢、其劣勢、其能力 ——哪些管理模式是適合的，哪些經營方法是不可行的。時刻考慮這些因素才能量體裁衣、對癥下藥。 麥肯錫的經驗是： ? 從客戶的角度考察問題 ? “ CEO所關注的”（或是“高層管理人所關注的”），“ CEO所關注的”是推動你發(fā)現(xiàn)問題的外部力量：企業(yè)最需要優(yōu)先解決的五六個問題是什么？這是洞察客戶的第一步。 ? 接下來就該問問你的決策為客戶帶來多大的增值。每一條建議能產生多少利潤？是否具備足夠的時間、精力和資源？與其他建議的比較結果如何？對我來說，衡量的尺度是“果真會有什么不同嗎”。 ? 不要問你的分析對你意味著什么；要問你的分析對客戶意味著什么。 ? 考慮客戶的能力 ? 如果客戶無法實施你的戰(zhàn)略，那么即便它是世界上最好的，也沒有任何意義。在整合最終產品時要牢記：建議書的可行性對客戶至關重要。 實施指南 ?作為一名咨詢顧問，你必須提出為客戶創(chuàng)造利潤的建議。如果你問麥肯錫的咨詢顧問， “麥肯錫能提供什么？ ”你得到最為一致的回答是： “幫助我們的客戶發(fā)生變化 ”。為了讓客戶不惜重金，你的方案務必具備可行性。 結構 ?麥肯錫解決問題的最后階段：闡明理念。 ?陳述報告的結構時，麥肯錫強調兩點：結構清晰、簡單明了。 ?電梯測驗，在 30秒內清晰而準確地向客戶解釋清楚。 ?簡單為妙 —— 每個圖表只包含一個信息。 經驗 ?用堅實的結構支持你的觀點。陳述報告就是賣點。至關重要的一點是，在陳述報告中不允許出現(xiàn)任何錯誤。 ?用流暢、富于邏輯的結構去組織觀點和理念，這就是麥肯錫自稱的 “讓變化發(fā)生 ”的能力。麥肯錫咨詢顧問不僅能拿出好的觀念，而且能充分地影響客戶。 實施指南 ? 一份成功的陳述報告是聯(lián)系客戶與自己的