【文章內容簡介】 來審視組織的價值。 7Ss要素 技能 價值觀 戰(zhàn)略 員工 結構 系統(tǒng) 風格 組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現出超常的整體技能 什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有 以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案 貫穿于每日行事的流程及程序 經理們集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關） 組織的員工：要依據公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性 組織結構圖及相關的部件 :顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的 （ 6）：客戶經濟價值（ EVC）分析（一） 客戶經濟價值（ EVC）是對某個給定產品的價值評定，這個產品是在特別的應用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產品的全部成本和利潤與另一個“參照”產品的比較而計算出來的。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。 ?優(yōu)點： 同樣的產品對于不同類型的客戶和應用， EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產品發(fā)展和銷售效率。 ?應用： 尤其適用于當產品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難（在那里 EVC的主要部分來自于無形資產），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。 （ 6）：客戶經濟價值（ EVC）分析（二） ?提示： ：通過分析當前產品線的 EVC來發(fā)現細分客戶群中 EVC的差別和戰(zhàn)略地細分市場。 ：通過發(fā)展產品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展 EVC。 ：利用增加的 EVC應用在分段定價和指導銷售努力的方向，從而在每一個細分領域與消費者溝通 EVC信息。 ?告誡 “參照”產品的選擇是非常重要的。可能有多種多樣的產品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產品可能有很廣泛的選擇范圍。 客戶經濟價值 (EVC) 生命周期成本 購買價格 初始成本 售后成本 (維修和營運 ) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 參照產品 新產品“ X” 新產品“ Y” 增加值＝ 300 在有些行業(yè)產品中或者被稱為貢獻贏余 ＋ ＋ ＝ 新產品“ X” 新產品“ Y” EVC 消費者剩余 供應商的利潤 供應商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的銷售價格 ＝ ＋ ＋ 動態(tài) SCP模型 技術突破 政府政策 /法規(guī)改變 國際上的影響 口味 /生活方式的轉變 需求經濟學 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經濟學 生產商集中度 進口競爭 生產商多樣性 固定 /可變成本結構 產能運用 科技機遇 供給曲線的形狀 進入 /退出壁壘 產業(yè)鏈經濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失靈 縱向市場失靈 營銷 定價行為 產品策略 /廣告 分銷 研發(fā) 產能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 縱向整合 內部效率 股東價值 當前的增長 /新業(yè)務 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 行業(yè) 制造商 行業(yè) 外部影響 （ 7）：動態(tài) SCP模型 * *此頁文字內容原文缺失 （ 8）：行業(yè)成本曲線 供應曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產能增量的成本決定。 ?優(yōu)點： 能使你預計市場價格是怎樣被需求 /產能的平衡和相關成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現金收益。 ?應用： 大多數情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產品市場。當制定定價或決定產能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。 ?提示 使用產品的“市場筐”來標準化產能單元。利用成本估計－－大致的數據經常能有效地提供有價值的成本分析。在做成本估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。 ?告誡 注意：要正確地確定現金成本，可尋求有經驗的同事咨詢。 行業(yè)成本曲線 歐洲滑稽帽市場（一） 以增加的成本為序， 排列可獲得的產能增量的 供應曲線 市場價格 由需求水平和 下一個可獲得產能增量的成本決定 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 Bravo的產能 Bravo的單位成本 全部可獲得的產能 Romeo閑置 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 下一步能獲得的產能增量 Romeo閑置 用行業(yè)成本曲線 量化戰(zhàn)略變化 歐洲滑稽帽市場（二） 需求的影響、產能及成本的變化 可被清楚的確定 行業(yè)和公司的收益 是產能利用率和相關成本的函數 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 Bravo的收益： million 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 1 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 原有的市場價格和需求 新的市場價格和需求 新的供應曲線（若 Bravo建新廠房和成本增加） P1 P2 D2 D1 現存的供應曲線 Alpha 2 （ 9）： 5Cs模型 5Cs是一個將產業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產量和需求曲線中的模型。這個模型強調了 5 個能增加生產商剩余的潛在來源： ，從消費者身上攫取剩余價值 ，創(chuàng)造新的剩余價值 ?優(yōu)點： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據打擊直接的競爭者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構造或直覺來產生替代的戰(zhàn)略。為客戶產生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎。 ?應用： 在一個戰(zhàn)略研究的早期，應在形勢分析完成之前，要能很好地產生和估計戰(zhàn)略選擇。 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ②從供應商處 集中 剩余價值 ②從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) （ 10）： S曲線－技術性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產品或流程的努力和從投入中獲取回報的結果之間的關系。字符“ S”的形狀是展示：從技術生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達到其技術頂點。 ?優(yōu)點： 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架： ?估計剩余的技術潛力 ?新產品或流程的威脅或機會 同 RD回報一起，為分配 RD資源提供一個基礎 ?應用： 如果技術績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術 S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術跳躍和關注研究 RD管理時，更為有用。 （ 10）： S曲線－技術性跳躍（二） ?提示： 極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數據。通常有效的方法是通過估計技術頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀?？蛻舻募夹g員工是最好的建立和確認分析的資源。 ?告誡： 估計甚至識別新的潛在的 S曲線經常要求有廣泛的技術和業(yè)務的理解和洞察力。 S曲線 累計發(fā)展努力 績效 頂點 當前的績效 技術潛力 ＝客戶或競爭對手的機會 S曲線現象 新技術的躍遷 累計發(fā)展努力 績效 跳躍 當新 S曲線的頂點高于當前 S曲線的頂點時，技術性跳躍可能發(fā)生 運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展 累計發(fā)展努力 績效 在這項技術形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術研究的時候了 戰(zhàn)略應該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術很可能變?yōu)殛P鍵成功因素 (KFS) 技術 潛力 低 中 高 戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術是關鍵的，需更換新的 （ 11）：戰(zhàn)略性博弈（一） 戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述： ?公司在市場中真實的或理想的角色 ?為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性 問題的核心是： ?市場細分－－在哪兒競爭 ?業(yè)務系統(tǒng)－－怎樣組織起來進行競爭 ?行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列－－什么時候競爭將會發(fā)生 ?優(yōu)點： 通過創(chuàng)造超值的產品或服務和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產品 /服務制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動。 ?應用： 對戰(zhàn)略研究尤其相關，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。 （ 11）：戰(zhàn)略性博弈（二） ?提示： 1. 在哪兒競爭應包括： 目標客戶、產品線、地理市場及限制、分銷渠道和垂直整合度 2. 怎樣競爭應包括： 客戶的價值觀、由競爭對手長期占據市場而帶來的客戶保護、同每一個主要的供應商和分銷商的良好關系、在同其他股東的關系上的理想的變化 3. 什么時候競爭典型地包括： 什么時候進入一個新市場或退出現存市場、什么時候進行在某種程度上可改變行業(yè)競爭基礎的革新或是否投資于以持續(xù)增長為基礎的革新（每一次這種革新僅能帶來暫時的優(yōu)勢） 戰(zhàn)略性博弈 3. 創(chuàng)造和追求獨特優(yōu)勢 2. 細分市場，創(chuàng)造機會 4. 行業(yè)廣度內開發(fā)獨特優(yōu)勢 1. 同一件事做的更多更好 何時競爭 （ 12）：五角型框架 五角型框架是一個沿五個尺度方向評價它們組合的工具： ?優(yōu)點： 建立一個全面的觀察，然后指出能創(chuàng)造公司價值的明確的重建機遇。這種觀察能幫助你決定什么時候一個業(yè)務單元的出售或轉讓將是有財務吸引力的，或找出選擇來認識與過剩的或未被充分利用的業(yè)務單元及公司資產有關的隱藏價值。 ?應用： 作為公司戰(zhàn)略和購并工作有關的一個診斷工具。 ?提示： 把公司財務中心（ CFC）作為幫助