如何搞好企業(yè)的人力資源管理(編輯修改稿)
2025-03-11 13:16 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的組織設(shè)計(jì)，沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，有的甚至還沒有一個(gè)完整的架構(gòu)，不利于提高管理效率并實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。 職等架構(gòu)不是基于職位的價(jià)值 未進(jìn)行工作分析，未能依據(jù)職位所需要的技能，職責(zé)的范圍或所需要的能力要求來劃分等級(jí)，而是基于頭銜或年資等因素確定等級(jí)。 職等架構(gòu)不合乎企業(yè)現(xiàn)狀 沒有及時(shí)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，組織架構(gòu)等因素的變化進(jìn)行調(diào)整和更新。 28 問題二：薪酬福利 沒有形成科學(xué)的薪酬福利哲學(xué) 有些企業(yè)在對(duì)員工提供薪酬福利時(shí)，沒有明確的市場(chǎng)定位和薪酬福利戰(zhàn)略，無法保留企業(yè)真正需要的關(guān)鍵人才。 基本薪資比例較低 薪資結(jié)構(gòu)中的基本薪資歷部分比例較低，基本薪資沒有反映職位的市場(chǎng)價(jià)格，不合乎基本薪準(zhǔn)則的付薪理念，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。 各職級(jí)之間薪資差距較小 薪資體系沒有充分區(qū)分各個(gè)層級(jí)之間的崗位的價(jià)值，各職級(jí)之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大，尤其是公司較高層級(jí)通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。 資金未充分體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制 除銷售人員外，對(duì)其他職位，沒有充分考慮個(gè)人績(jī)效對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響。經(jīng)理的個(gè)人印象決定了其獎(jiǎng)金的多少。 福利被低估 福利沒有計(jì)入整體薪資的一部分。福利遠(yuǎn)高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了；另外，現(xiàn)有的福利計(jì)劃對(duì)于整個(gè)公司而言是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)不同職位，不同績(jī)效進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)內(nèi)缺乏公平性，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 29 問題三：績(jī)效管理 “績(jī)效評(píng)估 ”而非 “績(jī)效管理 ” 對(duì)于績(jī)效管理僅僅停留在績(jī)效考核的層面上，沒有建立績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效回顧，績(jī)效評(píng)估有機(jī)結(jié)合的科學(xué)績(jī)效管理體系。 缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu) . 陷入量化指標(biāo)（）的泥塘。對(duì)于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運(yùn)用進(jìn)行績(jī)效評(píng)估不能滿足需求。 績(jī)效指標(biāo)未能自上而下的進(jìn)行分解 績(jī)效指標(biāo)只停留在高層，未能層層向下分解，因此對(duì)于普通員工而言，績(jī)效指標(biāo)和自身的聯(lián)系甚少，績(jī)效管理形同虛設(shè)。 激勵(lì)性獎(jiǎng)金未能和績(jī)效合理掛鉤 是獎(jiǎng)金的確定沒有真正和公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤，沒有真正發(fā)揮獎(jiǎng)金對(duì)員工的激勵(lì)作用。 30 我們的出路在哪里 ? 必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，系統(tǒng)思考，支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。 充分考慮中國(guó)企業(yè)以及中國(guó)企業(yè) “人 ”的特殊性，針對(duì)本企業(yè)特點(diǎn)，制定有效的人力資源策略。 腳踏實(shí)地做好基礎(chǔ)性工作，搭建基本的人力資源管理平臺(tái)。建立科學(xué)、理性的政策制度系統(tǒng)。 開放思維，借助 “外腦 ”。很多企業(yè)缺乏專業(yè)能力使用權(quán)空泛的理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)在的管理系統(tǒng)，應(yīng)以自身為主，積極整合外部專業(yè)資源，借助外力建立人力資源管理系統(tǒng)。 系統(tǒng)思考人力資源管理體系 3 32 戰(zhàn)略人力資源管理模型 君合智聯(lián) 版權(quán)所有 33 例：組織設(shè)計(jì) 組織架構(gòu)是從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā)，涉及組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，公司治理結(jié)構(gòu)，以及責(zé)權(quán)體系，業(yè)務(wù)流程，控制體系等一整套的工程。組織是實(shí)施戰(zhàn)略的保證。 34 例：組織設(shè)計(jì) 企業(yè)存在核心問題： 戰(zhàn)略與組織脫節(jié)，組織不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展，組織復(fù)雜與組織功能缺位并存 公司組織不精簡(jiǎn)，管理層級(jí)過多； 部門職責(zé)、權(quán)限不清晰，工作中相互推諉、扯皮，公司缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) 部門核心業(yè)務(wù)流程不明確，工作忙亂； 大部份企業(yè)組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)，而不是以客戶以流程為主導(dǎo)； 對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境沒有形成有力支持； 內(nèi)部控制體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，總部對(duì)分部的管理漏洞很多，導(dǎo)致資源流失。 35 例：組織設(shè)計(jì) 君合智聯(lián)解決思路： 為企業(yè)提供組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)，提高管理人員管理技能； 對(duì)組織管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略、流程、組織匹配情況進(jìn)行診斷分析； 設(shè)計(jì)符合公司戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)、管理體制和法人治理結(jié)構(gòu)； 提出組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題和優(yōu)化方案，包含組織形式、管理體制等； 明確部門功能職責(zé)，部門核心業(yè)務(wù)流程與高層管理的權(quán)限； 明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程。 36 例：職位體系 職位是組織中最小構(gòu)成單位，職位存在的理由就是看對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有沒有起到直接或間接貢獻(xiàn)。職位體系就是對(duì)公司已設(shè)置的職位進(jìn)行歸納、分類、規(guī)范其職位名稱，明確公司的定員、定編計(jì)劃。 37 例：職位體系 企業(yè)存在的核心問題： 公司總體職位體系不清晰； 職位名稱不規(guī)范； 職位名稱與實(shí)際的職位職責(zé)不相匹配； 職位設(shè)置隨意，沒有考慮到職位設(shè)置的必要性與合理性； 職位定編定員不明確，增減職位隨意，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃與定崗、定員計(jì)劃。 38 例：職位體系 君合智聯(lián)解決思路： 指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，明確各流程的節(jié)點(diǎn)； 指導(dǎo)企業(yè)建立職位體系圖； 輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行職位體系梳理，重新定義、歸檔或配置部分職位； 對(duì)目前企業(yè)職位進(jìn)行歸檔，明確各職位的職位名稱； 通過流程分析、職位分析等，設(shè)計(jì)企業(yè)的定編定員計(jì)劃； 指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行職位類別、
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