【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 力資源向客戶傳授我們技能開(kāi)放的氣氛和隨時(shí)討論 /解決與項(xiàng)目相關(guān)議題遵守建議的時(shí)間計(jì)劃和時(shí)間限制明確的項(xiàng)目組織和方法提供數(shù)據(jù)庫(kù)、基礎(chǔ)設(shè)施和訪談合作伙伴項(xiàng)目管理34廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)167。廣州杰賽管理層審查討論建議書(shū)草案167。我們工作小組和廣州杰賽的管理層會(huì)面，詳細(xì)討論反饋信息 (如果存在反饋意見(jiàn) )167。我們公司167。 根據(jù)討論結(jié)果，修改建議書(shū)167。 如有需要，提供額外的詳細(xì)信息167。 提供法律 “合同 ”供廣州杰賽審查167。一旦廣州杰賽接受了建議書(shū)，將167。 任命指導(dǎo)委員會(huì)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人和項(xiàng)目小組167。 確定項(xiàng)目啟動(dòng)和指導(dǎo)委員會(huì)進(jìn)行審查的日期167。一旦項(xiàng)目方法確定、廣州杰賽的資源落實(shí)，我們將立即準(zhǔn)備開(kāi)始工作下一步工作建議項(xiàng)目管理35廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)WALLENBERG的組織架構(gòu) – 財(cái)務(wù)管理型 家族成員專業(yè)經(jīng)理人WALLENBERG 圈 工程ScaniaSaabSaab Automobile制藥Astra銀行金融OM GruppenSE Banken 其它TV 4OratorsSILA電信Ericsson林木產(chǎn)品Stora投資公司W(wǎng)ALLENBERG 的組織架構(gòu)例子 ElectroluxStora Atlas CopcoSaab Others家用電器的名牌生產(chǎn)歐洲第一大品牌的空氣壓縮機(jī)汽車飛機(jī)銀行電信制藥滾珠軸承家電保險(xiǎn)航空半自治組織家族控制的投資公司控制所有權(quán)自治式組織?? ? ?ElectroluxASEASKFAtlas Copco世界第三大紙漿產(chǎn)品制造商舉例工作方法36廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)三星的組織架構(gòu) – 戰(zhàn)略管理型董事長(zhǎng)電子 化學(xué) 工程 貿(mào)易與 金融 民用品和 服務(wù)業(yè)–電子產(chǎn)品–電氣用品–電子管–Corning–化學(xué)產(chǎn)品–石化產(chǎn)品–BP–chemical–重工業(yè)–建筑業(yè)–工程–貿(mào)易–壽險(xiǎn)–火險(xiǎn)–信用卡–證券–Chungang development–Lions–Cheil 合成紡織董事長(zhǎng)辦公室經(jīng)濟(jì)研究處人力資源發(fā)展處科技中心文藝中心企劃室晉升審查室人事室財(cái)務(wù)室秘書(shū)室稽核室公關(guān)室工作小組舉例工作方法37廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)Unilever 的組織架構(gòu) – 操作管理型 舉例兩位董事長(zhǎng)–食品–家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品–財(cái)務(wù)–人力資源–戰(zhàn)略和技術(shù)?工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)–Diversey Lever?業(yè)務(wù)集團(tuán)：成熟市場(chǎng)–食品和飲料 (歐洲 )–家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品 (歐洲)–食品 (北美 )–家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品 (北美)?業(yè)務(wù)集團(tuán)：新興市場(chǎng)–非洲–中亞和中東–南亞和澳大利亞–中東、歐洲–拉美?經(jīng)營(yíng)性公司 ?國(guó)家公司產(chǎn)品類別總監(jiān) 職能部門(mén)總監(jiān) 執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行理事會(huì)各國(guó)經(jīng)理?經(jīng)營(yíng)性公司工作方法38廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)海氏職務(wù)分析法 知識(shí)技能評(píng)分表工作方法39廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)解決問(wèn)題能力評(píng)分表海氏職務(wù)分析法工作方法40廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任評(píng)分表海氏職務(wù)分析法工作方法41廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)個(gè)人持股比例的設(shè)計(jì)美國(guó)四家公司 CEO等最高 5個(gè)經(jīng)理人員的收入和股份比重 (2023年）舉例工作方法42廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)新增股份 – 在原有股份的基礎(chǔ)上新增股份，用于向公司高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干轉(zhuǎn)讓； 大股東轉(zhuǎn)售 – 在不影響大股東控股地位的前提下，由大股東向公司高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干轉(zhuǎn)讓公司股票；以其他方的名義回購(gòu) – 以第三方的名義向現(xiàn)有股東回購(gòu)一定的股票以供公司轉(zhuǎn)讓；虛擬股票期權(quán) – 這實(shí)際上是一種把經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期收入與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的方式。在該方式中，經(jīng)營(yíng)者并不真正持有股票，而只是持有一種 “ 虛擬股票 ” ，其收入就是未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的價(jià)格差，由公司支付。如果股價(jià)下跌，經(jīng)營(yíng)者將得不到收益。股份來(lái)源工作方法43廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)公司治理結(jié)構(gòu)中的員工持股激勵(lì)方案模式一模式二的技術(shù)公司模式二的通信公司期權(quán)要與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，技術(shù)公司存在的意義是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在通信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略要求，是成本中心而非利潤(rùn)中心，無(wú)法從收益角度考核和評(píng)價(jià)技術(shù)公司的價(jià)值。因此對(duì)技術(shù)公司的激勵(lì)不用期權(quán)方式實(shí)現(xiàn)，仍然采用目前以研發(fā)經(jīng)費(fèi)分配為主的激勵(lì)方式示意工作方法44廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)員工持股方案財(cái)務(wù)基礎(chǔ)5年凈資產(chǎn) CAGR=34%示意工作方法45廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)授予對(duì)象 ：暫定為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負(fù)責(zé)人，今后將逐步擴(kuò)大范圍。授予條件： 以凈資產(chǎn)收益率高于 9％以上和總資產(chǎn)報(bào)酬率高于 ％以上作為授予股票期權(quán)的考核指標(biāo)，不完成，不授予。每年授予額度為社會(huì)公眾股的 1‰ ，股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格 (即個(gè)人出資部分 )按高于公司首次公開(kāi)發(fā)行股票價(jià)格 ()元 110％ 120％確定。股票來(lái)源： 公告中未做出相應(yīng)披露；估計(jì)在目前條件下，長(zhǎng)源電力只可能從二級(jí)市場(chǎng)上回購(gòu)流通股，然后由專門(mén)的機(jī)構(gòu)予以托管。隱患： 期權(quán)可以達(dá)到激勵(lì)的作用一個(gè)重要前提就是股價(jià)和業(yè)績(jī)之間的強(qiáng)相關(guān)性。而中國(guó)目前還顯然不太具備這一條件。案例：長(zhǎng)源電力 舉例工作方法46廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)股票來(lái)源： 從企業(yè)凈資產(chǎn)中拿出 25%量化給員工，其數(shù)量在 1112億之間。激勵(lì)對(duì)象： 高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員、高級(jí)管理人員、高級(jí)科技人員、中高級(jí)營(yíng)銷人員及職工。購(gòu)買數(shù)量： 分別是 160萬(wàn)股、 80萬(wàn)股、 50萬(wàn)股、 50萬(wàn)股，職工 90年以前進(jìn)廠的可購(gòu)買10萬(wàn)股， 90年以后進(jìn)廠的可購(gòu)買 8萬(wàn)股。經(jīng)營(yíng)層與員工持股比例為 1： 4。資金來(lái)源： 在資金上有困難的職工，由工行、建行江蘇省分行以股票質(zhì)押的方式提供融資，利率優(yōu)于普通商業(yè)貸款，并可分八年還清。不過(guò)，要求以每年的分紅優(yōu)先償還貸款和利息。分紅權(quán)： 原則 “ 隨崗定量 ” 。員工購(gòu)買股份的同時(shí)，以 1： 1的比例再贈(zèng)予分紅權(quán)。在具體處理上，追加的總數(shù)占集團(tuán)公司凈資產(chǎn) 25%的分紅權(quán)是由集體股東出讓的，并沒(méi)有涉及國(guó)有股東的利益。老員工在退休后，分紅權(quán)被取消。是否是國(guó)有資產(chǎn)流失： 國(guó)家統(tǒng)計(jì)局對(duì)春蘭的定性是國(guó)集聯(lián)營(yíng)。其國(guó)有股的比例，在經(jīng)過(guò)資產(chǎn)界定后，不到集團(tuán)資產(chǎn)總數(shù)的 50%。春蘭的改制未涉及國(guó)有資產(chǎn)，自然也就不存在國(guó)有資產(chǎn)流失的問(wèn)題。案例：春蘭集團(tuán) 舉例工作方法47廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)由于中國(guó)證監(jiān)會(huì)在股票期權(quán)問(wèn)題上還沒(méi)有明確的政策，模擬股票期權(quán)只能采用內(nèi)部結(jié)算的辦法進(jìn)行操作，其主要操作方法為： 216。確定用于模擬股票期權(quán)的資金額度，資金來(lái)源于積存的獎(jiǎng)勵(lì)基金。216。分配期權(quán)時(shí)，充分考慮到對(duì)主要技術(shù)人員和技術(shù)骨干的激勵(lì)作用，重點(diǎn)向這類人員進(jìn)行傾斜。在獲得模擬股票期權(quán)的人員中，占總數(shù) 20％的科技人員獲得了總額度的 80％，其余人員則獲得剩余的 20％。216。期權(quán)授予時(shí)，通過(guò)一定程序的考核，最終確定每一位有權(quán)獲得模擬股票期權(quán)的人員的具體數(shù)額。216。公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定了模擬股票期權(quán)的數(shù)量、兌現(xiàn)時(shí)間表、兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利義務(wù)。216。模擬股票期權(quán)以上海貝嶺股票的股數(shù)計(jì)量，并以簽約時(shí)的市場(chǎng)實(shí)際價(jià)格按一定的比例折扣作為基準(zhǔn)價(jià)格；期權(quán)兌現(xiàn)時(shí)也以股數(shù)計(jì)量，并以兌現(xiàn)時(shí)的實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算，差價(jià)部分為員工實(shí)際所得，公司代為繳納所得稅。案例：上海貝嶺 舉例工作方法48廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)目 錄一 項(xiàng)目背景二 項(xiàng)目目標(biāo)與成果三 項(xiàng)目?jī)?nèi)容四 項(xiàng)目管理及工作方法五 海問(wèn)公司介紹49廣州杰賽廣州杰賽BICI組織體系及薪酬激勵(lì)項(xiàng)目客戶：西北中國(guó)彩管集團(tuán)項(xiàng)目?jī)?nèi)容：薪酬激勵(lì)與考核方案；管理模式與組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 該公司內(nèi)部薪酬制度混亂，導(dǎo)致集團(tuán)總部職工尤其總部職能部門(mén)干部士氣不高，影響工作積極性，能人跳槽，無(wú)能者沉淀。集團(tuán)總部職工薪酬按行政級(jí)別確定，而沿海及發(fā)達(dá)地區(qū)的下屬公司干部職工的薪酬接近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)化工資水平。因此，整體工薪制度既沒(méi)有內(nèi)部公平又沒(méi)有外部公平。海問(wèn)公司進(jìn)入總部后，首先打破原有行政級(jí)別定薪制，根據(jù)不同崗位對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)大小劃分工薪級(jí)別，確定各崗位的薪酬總額，實(shí)行內(nèi)部公平。公司的運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)不同崗位的要求也不同，海問(wèn)顧問(wèn)重新設(shè)計(jì)崗位和設(shè)置的職責(zé)，并提煉出關(guān)鍵考核指標(biāo)，以期望實(shí)現(xiàn)外部公平。在方案完成后，海問(wèn)與客戶人力資源部共同制