ge戰(zhàn)略變革歷程案例(編輯修改稿)
2025-03-10 16:37 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 —— 大公司與小公司并舉q 微觀結(jié)構(gòu)： —— 打破部門(mén)界限，建立交叉合作關(guān)系 —— 組織團(tuán)隊(duì)q 公司文化5 樹(shù)立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀念；5 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)：5 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；5 對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言；5 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍；5 充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。26壓縮管理層次公司總裁13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理(如制造、銷售、工程技術(shù) …)各部門(mén)、區(qū)域經(jīng)理一線職工12層 5層27發(fā)揮人的積極性傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE7——13 人 數(shù)十人至上百人韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮281994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部 財(cái)務(wù)部研究與開(kāi)發(fā)部 人力資源部GE飛機(jī)引擎 GE金融 GE塑料GE運(yùn)輸系統(tǒng)GE工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng) GE NBC GE照明GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務(wù)先后放棄 71個(gè) SBUS，兼并，新建，合資 112個(gè) SBUS 29發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部，進(jìn)行過(guò)程分析與重組。 方法 2: 向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐，樹(shù)標(biāo)桿。行動(dòng) ——將跨部門(mén)經(jīng)理和工作人員組成團(tuán)隊(duì)。 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題（新事物）尋找突破機(jī)會(huì)。 ——不滿足于自己的思考，以他人時(shí)間的最好 水平作為行動(dòng)上趕超的尺度。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織30用 3SS 價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所有 員工的業(yè)績(jī)經(jīng)理分為 5個(gè)等級(jí)，每六個(gè)月評(píng)級(jí)一次用 “群策群力 ”的方式改進(jìn)工作人力資源管理31韋爾奇相信 :“文化的變化始于態(tài)度 .”因此他用關(guān)鍵詞和理念來(lái)改變 GE的態(tài)度韋爾奇指出： “態(tài)度的定位 ”包含三種基本理念價(jià)值觀：改變 GE的文化改變 GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變 GE的文化要容易得多。216。現(xiàn)實(shí)性 —— 理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任216。追求卓越 —— 通過(guò)員工的努力，激勵(lì)公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù)216。所有權(quán) —— 促使所有權(quán)下放到操作層次，同時(shí)要求員工全面 承擔(dān)決策的責(zé)任32業(yè)務(wù)特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報(bào)酬個(gè)人特征： 現(xiàn)實(shí)性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開(kāi)明、簡(jiǎn)潔、正直及 個(gè)人尊嚴(yán)公司的價(jià)值觀細(xì)則（即公司文化內(nèi)容）經(jīng)理等級(jí)評(píng)定指標(biāo)短期實(shí)踐后，推廣至所有員工，作為績(jī)效考評(píng)的基準(zhǔn) 33群策群力的管理過(guò)程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機(jī)制?！? 韋爾奇這就是 Workout （群策群力）34管理層員工眼里的 WorkoutWorkout 自 信（動(dòng)力） 無(wú)界限（遠(yuǎn)景） 速 度（結(jié)果）將 GE的價(jià)值觀：速度、簡(jiǎn)單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級(jí)別的所有員工35建立信任授權(quán)員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式群策群力的四個(gè)主要目標(biāo)36群策群力的基本步驟，經(jīng)理必須當(dāng)場(chǎng)對(duì)建議作出反應(yīng)4.(如果需要的話 )進(jìn)行三天會(huì)議 ,提出改善過(guò)程 ,減少工作浪費(fèi) “領(lǐng)導(dǎo) ”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性37會(huì)議的典型程序1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三天會(huì)議提出一建議性安排 ,然后離場(chǎng)2. 跨部門(mén)選來(lái)的 40100人分為 56個(gè)團(tuán)隊(duì) ,每一個(gè)團(tuán)隊(duì)3. 對(duì)分工的討論問(wèn)題 ,研究解決方案3. 第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會(huì)場(chǎng) ,各團(tuán)隊(duì)陳述建議 :領(lǐng)導(dǎo)必須作4. 出 :是、不是或需要更多信息的表態(tài)40100名員工在公司以外的會(huì)議中心或酒店住三天 381990年，大約 群力會(huì)議1991年大約 4萬(wàn)名員工參加了這類會(huì)議工作量39成功的例子麻省 Lynn的一家飛機(jī)引擎制造廠一線員工的洞察力 ,建議使飛機(jī)引擎的燃燒材料的周轉(zhuǎn)時(shí)間由 30個(gè)星期下降到 10天 ,由此節(jié)約了20多萬(wàn)美元的工廠服務(wù)費(fèi) .40
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