ge戰(zhàn)略變革歷程案例(編輯修改稿)
2025-03-10 16:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 —— 大公司與小公司并舉q 微觀結(jié)構(gòu)： —— 打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系 —— 組織團隊q 公司文化5 樹立簡明實務(wù)、以顧客為中心的觀念；5 勇于承擔責任和義務(wù)，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標：5 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；5 對下放權(quán)力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言；5 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍；5 充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。26壓縮管理層次公司總裁13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理(如制造、銷售、工程技術(shù) …)各部門、區(qū)域經(jīng)理一線職工12層 5層27發(fā)揮人的積極性傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE7——13 人 數(shù)十人至上百人韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮281994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部 財務(wù)部研究與開發(fā)部 人力資源部GE飛機引擎 GE金融 GE塑料GE運輸系統(tǒng)GE工業(yè)動力系統(tǒng) GE NBC GE照明GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務(wù)先后放棄 71個 SBUS，兼并，新建，合資 112個 SBUS 29發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。 方法 2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。行動 ——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊。 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。 ——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好 水平作為行動上趕超的尺度。建設(shè)學習型組織30用 3SS 價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有 員工的業(yè)績經(jīng)理分為 5個等級，每六個月評級一次用 “群策群力 ”的方式改進工作人力資源管理31韋爾奇相信 :“文化的變化始于態(tài)度 .”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變 GE的態(tài)度韋爾奇指出： “態(tài)度的定位 ”包含三種基本理念價值觀：改變 GE的文化改變 GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變 GE的文化要容易得多。216。現(xiàn)實性 —— 理解市場環(huán)境和公司的社會責任216。追求卓越 —— 通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽216。所有權(quán) —— 促使所有權(quán)下放到操作層次，同時要求員工全面 承擔決策的責任32業(yè)務(wù)特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬個人特征： 現(xiàn)實性、領(lǐng)導才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容）經(jīng)理等級評定指標短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準 33群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機制?！? 韋爾奇這就是 Workout （群策群力）34管理層員工眼里的 WorkoutWorkout 自 信（動力） 無界限（遠景） 速 度（結(jié)果）將 GE的價值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工35建立信任授權(quán)員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式群策群力的四個主要目標36群策群力的基本步驟，經(jīng)理必須當場對建議作出反應(yīng)4.(如果需要的話 )進行三天會議 ,提出改善過程 ,減少工作浪費 “領(lǐng)導 ”負責辨別建議的有效性37會議的典型程序1. SBU領(lǐng)導對三天會議提出一建議性安排 ,然后離場2. 跨部門選來的 40100人分為 56個團隊 ,每一個團隊3. 對分工的討論問題 ,研究解決方案3. 第三天領(lǐng)導回到會場 ,各團隊陳述建議 :領(lǐng)導必須作4. 出 :是、不是或需要更多信息的表態(tài)40100名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天 381990年，大約 群力會議1991年大約 4萬名員工參加了這類會議工作量39成功的例子麻省 Lynn的一家飛機引擎制造廠一線員工的洞察力 ,建議使飛機引擎的燃燒材料的周轉(zhuǎn)時間由 30個星期下降到 10天 ,由此節(jié)約了20多萬美元的工廠服務(wù)費 .40
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