【文章內容簡介】 發(fā)展戰(zhàn)略。 例如科龍電器公司 資源依賴模式是建立在企業(yè)內部核心能力理論的基礎上，企 業(yè)資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形的輸 入，其中有形資源包括財務物資人力和組織資源，無形資源包 括技術，創(chuàng)新，企業(yè)文化和信譽等方面資源。 返回 企業(yè)核心能力表現(xiàn)為整合一組資源以完成任務或者從事經(jīng)營 活動的有效性和效率。 只有當企業(yè)所擁有的資源和能力構成了企業(yè)的核心競爭力， 才成為一個企業(yè)超過競爭對手時競爭優(yōu)勢。即它具有以下四個 特點 （ a） 有價值的（ b） 少數(shù)企業(yè)所擁有的（ c） 難于或者不可 能模仿和學習的（ d） 不可替代的。 三、戰(zhàn)略思維的整合模式 上述兩種模式既各有所長，又各有所短，因為行業(yè)的結構 特點和企業(yè)的資源能力，核心競爭力對企業(yè)獲得高于平均水 平的投資收益率都具有重要的影響。 從歷史發(fā)展來看，前者更加符合市場機會多，而各個行業(yè)的競 爭又相對不激烈的時代。后者則更加符合，市場機會少而各個行 業(yè)都競爭十分激烈的時代，從適用的社會條件來源，前者更加符 合新興市場國家，而后者更加適合成熟的市場國家。對我國來說， 應采用一種新的能夠對前述兩種模式兼收并蓄的模式 —— 整合模 式，對目前和未來所面臨的越來越復雜的動態(tài)的競爭環(huán)境中，企 業(yè)要想連續(xù)不斷地獲得高于平均水平的投資收益率，必須從自身 的特有資源、能力和核心競爭力出發(fā)，選擇有吸引力行業(yè)和符合 行業(yè)特點的戰(zhàn)略，同時又必須密切的注視客觀環(huán)境和行業(yè)特點的 變化調整或者更新自己的資源、能力和核心競爭力，將兩種戰(zhàn)略 思維模式有機結合就有可能獲得高的投資收益率，同時不斷建立 新的競爭優(yōu)勢。 返回 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析 返回 一、宏觀環(huán)境分析 PEST分析法（見圖） 返回 二、行業(yè)環(huán)境分析 波特模型 —— 行業(yè)五種競爭力分析模型 返回 返回 在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā) 行業(yè)內在經(jīng)濟結構的變化，從而決定著行業(yè)內部競爭的激烈程度， 決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。 決定一個企業(yè)盈利能力的首要的和根本的因素是行業(yè)的盈利能 力有的行業(yè)極具吸引力，醫(yī)藥業(yè)、出版業(yè)、信息產業(yè)，有的行業(yè) 盈利差，煤炭、鋼鐵。行業(yè)的盈利能力顯然因行業(yè)而異，它是由 潛在的進入者，替代品、買方、賣方和現(xiàn)有競爭者這五種競爭力 量的集合力決定的，它們共同影響的行業(yè)內的價格，成本和企業(yè) 所需的投資，從而決定了企業(yè)在一個行業(yè)里取得超過資本成本的 平均投資收益率的能力，決定了行業(yè)的競爭強度和盈利能力。 因此，對一個企業(yè)來說，詳盡地分析五種競爭力量對準確判斷 行業(yè)盈利能力，競爭強度和行業(yè)吸引力，把握行業(yè)環(huán)境的特性， 具有重要意義。 返回 1．潛在進入者威脅 進入障礙（壁壘）因素 2．行業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 競爭因素 退出障礙（壁壘）因素 進入障礙與退出障礙的矩陣 3．買方和賣方的討價還價能力 4．替代品的威脅 長沙市商業(yè)五種競爭力量分析模型。 三、競爭對手分析 行業(yè)環(huán)境分析是著眼于行業(yè)整體是中觀分析，競爭對手分析 只是個別公司視角去觀察分析其競爭對手只是微觀分析，對競爭 對手進行綜合性分析可以從其未來目標，自我假設，現(xiàn)行戰(zhàn)略和 潛在能力四方面。如圖所示。 返回 返回 1．未來目標 分析并了解競爭對手的未來目標將有助于推斷競爭對手，對其 自身地位及財務成果的滿意度，從而可以推斷其改變戰(zhàn)略的可能 性以及對其它企業(yè)行業(yè)的敏感性。 2．自我假設 自我假設包括競爭對手對自身企業(yè)的假設和對所處行業(yè)及其它 公司的假設。它常常是企業(yè)種種行為取向的最根本的原因，它有 助于正確判斷競爭對手的真實意圖。 3．現(xiàn)行戰(zhàn)略 實際上就是看它正在做什么？正在想些什么？它采取了一般競 爭戰(zhàn)略屬于成本領先戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略還是重點集中戰(zhàn)略。 4．潛在能力 它是競爭對手分析過程的一次重要內容，因為潛在能力將決定 其對戰(zhàn)略行動作出反應的可能性，時間選擇、性質和強度。 返回 通過上述四方面分析就可以推斷其行為動向，是否會調整戰(zhàn)略， 有可能作出些什么樣的戰(zhàn)略變化，預期可能采取行動的強度多大？ 什么可能最易挑起競爭者之間的競爭。 四、外部環(huán)境分析技巧 1．競爭輪廓矩陣 建立競爭輪廓矩陣可分為四步來進行。 第一步，由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關鍵戰(zhàn)略要素， 就是通過研究特定的行業(yè)環(huán)境與相互討論，企業(yè)戰(zhàn)略決策者就 哪些要素與企業(yè)成功密切相關達成共識。常用的戰(zhàn)略要素包括： 供應商與銷售商、市場份額、產品組和廣度、規(guī)模經(jīng)濟性、設 備新度與布局、價格優(yōu)勢、廣告與促銷效益、經(jīng)驗曲線位置、 生產能力與生產率、研究開發(fā)地位與優(yōu)勢、財務地位、管理團隊 產品質量、企業(yè)總體形象等。競爭輪廓矩陣應包括 5—— 15個關 鍵戰(zhàn)略要素。 返回 第二步，對每個關鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于行業(yè)中所有競爭 者分析的權中，以此表示相應要素的相對重要程度。 第三步，對行業(yè)中個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量 相對強弱進行評價，評價分值通常取 4，其中： 1表示最弱， 2表示較弱， 3表示較強， 4表示最強 第四步，將個戰(zhàn)略要素的評價值與相應的權重值相乘，得出 個競爭者在相應要素上相對力量強弱的加權評價值。 下表為一個競爭輪廓矩陣分析的示例。 返回 返回 2． 外部要素評價（ EFE） 矩陣 借助外部要素評價矩陣，可以幫助更為綜合全面地認識所掌握的各種環(huán)境信息。開發(fā)企業(yè)外部要素評價矩陣主要包括五個步驟： 第一步，列出外部環(huán)境中關鍵要素（ 10—— 15個機會與威脅為宜）。 第二步，為每一個要素指定一個權重。 第三步，用評分值 4來分別代表相應要素對于企業(yè)來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會。 第四步，將每一要素權重與相應評分值相乘，得各要素加權得分值。 第五步，將每一要素的加權得分值加總，求得企業(yè)外部機會與風險的綜合加權評價值。 表 。 返回 返回 第二節(jié) 企業(yè)內部條件分析 在制定戰(zhàn)略的基礎性工作中，解剖自己就是制定戰(zhàn)略的首要工 作，因為對公司內部資源、職能、條件進行系統(tǒng)分析，評估公司 的優(yōu)勢與劣勢，才能發(fā)現(xiàn)影響公司發(fā)展的關鍵性戰(zhàn)略要素，才能 找到適合公司發(fā)展的方向，揚長避短，使有限資源得到最有效的 利用。另一方面，一個不斷變動著的外部環(huán)境給所有企業(yè)都帶來 返回 潛在的可以利用的機會，而只有創(chuàng)造了相應的內部條件的企業(yè)才 能夠有效地利用這種機會。正所謂“機遇鐘情于有準備的頭腦。 企業(yè)內部條件分析（見圖） 返回 一、內部資源評估 從資源評估了解戰(zhàn)略能力很有用，所謂資源評估就是對資源 庫 —— 可得資源的數(shù)量和質量進行評估和分析。通常資源可分 為以下四類： 實物資源 —— 機器設備數(shù)目與生產能力技術水平等 人力資源 —— 人員類型和不同技能人員的數(shù)目 財務資源 —— 貨幣的來源和使用，資金、債權人與債務人的 控制，與貨幣供應者關系 無形資產 —— 商譽、商標、品牌、公司形象等 返回 返回 價值鏈分析 價值鏈分析最初是為在復雜的制造程序中分清各步驟的“利潤 率”而采用的一種會計分析方法，其目的是為了決定在哪一步可 以削減成本或提高價值。 價值鏈是企業(yè)在向顧客提供產品過程中一系列相互關聯(lián)的價 值活動的集合。 1．內部后勤是以物料投入生產過程有關的一切活動處于物料 進入企業(yè)與物料投入生產環(huán)節(jié)之間，包括物料的接收、儲存，物 料在廠內的運輸、存貨控制、物料的發(fā)放，向供貨商退貨等活動。 2．運營是將投入物轉化為最終產品過程的各項活動，包括機械 返回 加工、裝配包裝、設備維修、檢測等活動。 3．外部后勤活動處于產品已經(jīng)生產出來到產品送到用戶中的活 動之間，包括產成品的歸集、儲存、配銷和發(fā)運等活動。 4．市場營銷活動是指向用戶提供產品購買手段并吸引用戶購買 產品的有關活動，包括廣告、助銷、促銷、定價以及選擇銷售渠道 等活動。 5．售后服務活動是位于產品確定了用戶和最終結束其使用壽命 之間，為了提高和維持產品價值而提供的活動，包括產品的安裝和 維修、用戶的培訓、零部件的供應等。 企業(yè)的支持活動是企業(yè)活動中除去基本活動以外，為基本活動提 供服務的貫穿了整個價值鏈的多種活動。 1．企業(yè)基礎活動，包括企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)、公共關系、 法律、財務計劃質量控制等一般管理活動。 返回 2．人力資源管理，是以人為對象的管理活動，包括人員的招聘、 錄用、分派、培訓、提升、激勵等活動。 3．技術開發(fā)（廣義）是許多獨立活動的組合，既包括生產技術 也包括非生產技術（如管理技術）其中大部分由企業(yè)研究開發(fā)部門 完成，也有一部分發(fā)生在其他部門。 4．采購活動（廣義）是指企業(yè)投入物的購買活動包括原材料、 物資、機械設備等資源。 以上這些價值活動對最終產品都有貢獻，都是企業(yè)賴以發(fā)展競 爭優(yōu)勢的所在，也是利潤的來源。但是價值鏈的不同環(huán)節(jié)所創(chuàng)造 的價值是不等的，因此戰(zhàn)略制定者就應考慮，哪些環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略的 關鍵環(huán)節(jié)，哪些環(huán)節(jié)應集中投資，哪些環(huán)節(jié)實行一體化，靠自己 做比較有利，哪些環(huán)節(jié)實行非一體化，外包外購，給別人做比較 有利。 價值鏈分析對提高企業(yè)競爭力有重要作用。 大多數(shù)行業(yè)的一個主要特點是很少有一個組織完全單獨承擔從 產品設計到銷售給客戶的全部價值活動，通常都要進行專業(yè)分工， 任何一個組織都是創(chuàng)造產品或服務的價值系統(tǒng)的一部分。見圖 26 返回 返回 許多價值是在供給和銷售鏈上產品的，這就需要對整個過程進 行分析和了解。當?shù)竭_最終購買者手中時，汽車的質量已不僅僅 受制造這輛汽車的制造公司的活動的影響，它還與零部件的質量 和分銷商的經(jīng)營活動有密切的聯(lián)系。 三、資源利用 價值鏈分析的關鍵是認識到企業(yè)不是機器，貨幣和人員的隨機 組合，如果不將這些資源組織起來，進入系統(tǒng)或日常工作之中來， 保證生產出最終顧客認為有價值的產品或服務，那么，這些資源 將毫無價值。即價值活動和它們之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源 泉。 圖 27說明怎樣分析資源的利用，怎樣將它們與競爭優(yōu)勢聯(lián)系 起來。 返回 返回 企業(yè)從事各種不同的價值活動，這些活動保證產品或服務的生產和 運輸，其中包括供應鏈和分銷鏈中的價值活動。 雖然所有這些活動對企業(yè)的成功都是必須的，但是確認那些支 持企業(yè)競爭地位的價值活動仍然是很重要的。對一個企業(yè)而言， 向最終客戶提供低價產品，可能是由零部件的低成本供應和較低 的銷售費用來支持的。因此在關鍵價值活動的基礎上建立和強化 這種優(yōu)勢很可能獲得成功。 通過每個關鍵因素來確認維持競爭地位的哪些因素，被稱為成 本驅動因素或價值驅動因素，例如供給成本很低的狀況可能是靠 近供應商有關，因此在向其他地區(qū)擴張時，這種優(yōu)勢就會消失。 價值活動之間的聯(lián)系，以及更廣的價值系統(tǒng)內供應商，分銷渠 道客戶之間的聯(lián)系都可能會維持競爭優(yōu)勢的存在。 返回 （ 1）基本活動和支持活動之間密切關聯(lián)，任何這種關聯(lián)都可 以形成競爭優(yōu)勢，如一個獨特的采購系統(tǒng)或銷售定單處理系統(tǒng)都 可形成競爭優(yōu)勢。 （ 2）基本活動之間的重要關聯(lián)，特別是當圍繞這些關聯(lián)就其 對整體價值和戰(zhàn)略能力作出重要選擇時更是如此，例如，保持較 高的庫存是為了便于生產計劃靈活從而對客戶可作出迅速響應， 對由此增加的價值大于增加的成本，那未就可達到形成競爭優(yōu)勢 的目的。 （ 3）與供應者的價值活動的聯(lián)系，也是一個關鍵的競爭優(yōu)勢， 如出版所要求著作者提供計算機錄入的軟盤，便可大大降低出書 的成本和出版周期。 （ 4）應從整體價值系統(tǒng)評價決策的優(yōu)劣，例如一個企業(yè)可能 只顧自己減少庫存成本而迫使經(jīng)銷商保持過多的庫存，從而增加 了銷售成本總體上降低了產品的競爭力。 （ 5）企業(yè)還應從整個價值系統(tǒng)的角度研究自制還是購買。專 業(yè)化還是多樣化的決策，通過必要的橫向和縱向聯(lián)合，最大限度 地提高資源的利用效率，提高競爭力。 返回