【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。 這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操 …… ，也包含了一 切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。 第七條 [社會(huì)責(zé)任 ]華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，為公司的發(fā)展為社 區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和 家人的幸福而不懈努力。 58 討論題 提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)？ 提高市場(chǎng)占有率是否企業(yè)目標(biāo)？ 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么？ 戰(zhàn)略目標(biāo)確定 —— 組織價(jià)值反映 59 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)代替戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 以簡(jiǎn)單可衡量代替應(yīng)衡量。 ? 急功近利的短期行為導(dǎo)向。 ? 出現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換與行為替代。 ? 單純?nèi)蝿?wù)指標(biāo)而忽視價(jià)值。 戰(zhàn)略目標(biāo)確定 —— 目標(biāo)制定陷阱 戰(zhàn)略目標(biāo)確定： SMART原則 ?S 明確 Specific、可拓展 Stretching ?M 可衡量 Measurable ?A能達(dá)到 Attainable、可接受 Accepted ?R 有關(guān)聯(lián) Relevant、能記錄 Recorded ?T 可追蹤 Traceable、有時(shí)限 Timebound 單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評(píng)價(jià)考核、有時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)激勵(lì)（作為業(yè)績(jī)考核需考慮效度與信度） 戰(zhàn)略目標(biāo)確定：正確認(rèn)識(shí)價(jià)值 ? 用于考核必須符合 SMART，為了激勵(lì)違背 SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認(rèn)為：有些目標(biāo)可能達(dá)不到，但有激勵(lì)作用，此時(shí)目標(biāo)不是為考核，而是為調(diào)動(dòng)積極性?。? ? 宗教引導(dǎo)信徒的許多目標(biāo)都不符合 SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！ ? 傳銷賺錢的理性基礎(chǔ)并不成立，但卻鼓動(dòng)了這么多人，使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！ ? 人生的意義：生理、心理、精神，物質(zhì)、社會(huì)、宗教（信仰），越高層面激勵(lì)越是建立在理念認(rèn)同上。 第 5章 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇 —— 業(yè)務(wù)選擇基礎(chǔ)：顧客價(jià)值需求 討論 1： 改革開放 30多年的我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力源泉： —— 以低勞動(dòng)成本獲勝 —— 以低資源成本取勝 —— 以低產(chǎn)品價(jià)格取勝 其背后的業(yè)務(wù)選擇邏輯是什么？ 討論 2： 兩雙皮鞋： A 1000元，穿 3年； B 500元，同樣條件穿 5年 問題：哪雙皮鞋質(zhì)量好？ 可感知收益 V 價(jià)格 P 產(chǎn)品成本 C 企業(yè)利潤(rùn) B 交易費(fèi)用 F 消費(fèi)者剩余 S (引自： Besanko, Dranove Shanley， 1996， 經(jīng)適當(dāng)修改 ) 顧客需求識(shí)別：顧客讓渡價(jià)值 體力成本 精神成本 時(shí)間成本 貨幣成本 形象價(jià)值 人員價(jià)值 服務(wù)價(jià)值 產(chǎn)品價(jià)值 顧客總價(jià)值 顧客總成本 顧客讓渡價(jià)值 顧客需求識(shí)別：顧客讓渡價(jià)值 問題：什么因素滋養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)？ ? 內(nèi)在價(jià)值。 提供更大、更真實(shí)的價(jià)值 ? 交易成本。 顧客能輕易識(shí)別你的價(jià)值 ? 沉沒成本。 客戶因更換品牌，受到沉沒成本和延遲利益的限制。如航空公司給旅客里程累積獎(jiǎng)勵(lì)。 ? 社會(huì)或感情承諾。 投客戶所好激發(fā)忠誠(chéng)；情感銀行帳戶 顧客需求識(shí)別：顧客讓渡價(jià)值 66 顧客價(jià)值導(dǎo)向的創(chuàng)新思維 看人家看不到的（視而不見） 觀察顧客 想人家想不到的（思而不深） 思考顧客 聽人家聽不到的（聽而不聞） 傾聽顧客 做人家做不到的（為而不果） 服務(wù)顧客 創(chuàng)新重點(diǎn) 自我超越；突破沉沒成本、思維定勢(shì) 67 第 5章 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇 —— 業(yè)務(wù)選擇基礎(chǔ)：組織資源能力 案例分析：諾基亞、蘋果的發(fā)展路線與戰(zhàn)略選擇 68 組織資源能力：界定與關(guān)系 資源與能力關(guān)系 — 當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時(shí)，人 就會(huì)喪失自我，變成資源的附庸和奴隸； — 當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí)， 人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體 — 當(dāng)人是資源的附庸時(shí)，資源是持續(xù)發(fā)展之源； 當(dāng)人獨(dú)立于資源成為主體時(shí)，成為企業(yè)發(fā)展之本。 資源與能力概念 —— 資源：外顯、靜態(tài)、有形的客觀役使對(duì)象 —— 能力：潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件 以知識(shí)為戰(zhàn)略資源： 從政策資源依賴者成為知識(shí)資源的整合者，尋求工作價(jià)值； 成為資源激活者： 從資源是會(huì)枯竭的，能力是持久的，以能力去激活外部資源； 成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者： 生命的意義在于創(chuàng)造價(jià)值和意義。從創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中尋求到價(jià)值； 成為戰(zhàn)略的主體： 戰(zhàn)略是自己的事情，構(gòu)筑起自己核心能力以創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。 資源突破：讓個(gè)體成為駕馭資源的主人 執(zhí)行力過了頭就是惰性，是典型的不敢承擔(dān)責(zé)任。 改變假設(shè)：創(chuàng)新就是不能整天看原來過去怎么干的，而是要思考哪些不能再按照過去那樣干了。 大家之所以不擅創(chuàng)新、不敢創(chuàng)新，根源就在于沒有崗位危機(jī)感。 — 山東某著名大型企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng) 能力突破： 打破能力路徑、培養(yǎng)動(dòng)態(tài)能力 在最適合時(shí)間和地點(diǎn) 將最適合的知識(shí) 傳給最適合的人 知識(shí)管理環(huán) (KMC) 人力資本 結(jié)構(gòu)資產(chǎn) 知識(shí)存量 知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò) 激勵(lì)體系 組織結(jié)構(gòu) 組織文化 組織 支撐體系 數(shù)據(jù)庫(kù) 挖掘 數(shù)據(jù)庫(kù) 存量 內(nèi)部網(wǎng) 技術(shù) 支撐體系 知識(shí)資源管理 72 ? 硬件平臺(tái) 技術(shù)支撐體系 獲取知識(shí)的工具 知識(shí)管理的桌面 ? 組織平臺(tái) 組織激勵(lì)體系和結(jié)構(gòu) 制度背景和文化 ? 知識(shí)網(wǎng)絡(luò) 有形和無形共享網(wǎng)絡(luò) ? 知識(shí)存量 隱性知識(shí)倉(cāng)庫(kù) : 如大腦（ HRM） 顯性知識(shí)倉(cāng)庫(kù) : 如數(shù)據(jù)庫(kù)等 ? 服務(wù)平臺(tái) 知識(shí)資源管理 73 業(yè) 務(wù) 范 圍 集約戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略 多元戰(zhàn)略 點(diǎn) 線 網(wǎng) 橫向整合 縱向整合 相關(guān)多元 無關(guān)多元 前向整合 后向整合 業(yè) 務(wù) 組 合 進(jìn)入戰(zhàn)略 退出戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟 出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉 整頓、緊縮、重構(gòu) 業(yè)務(wù)選擇展開路徑 74 業(yè)務(wù)選擇展開路徑：并購(gòu)、自創(chuàng)、聯(lián)盟？ 難 整 合 難 度 易 快 慢 進(jìn)入速度 合并或收購(gòu) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 合資企業(yè) ? 聯(lián)營(yíng) ? 網(wǎng)絡(luò)組織 ? 特許 /許可證 內(nèi)部開發(fā) 問題：并購(gòu)、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？ 第 6章 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 縱向一體化戰(zhàn)略 案例： 浙江揚(yáng)帆精細(xì)化工有限公司 討論 : (1)揚(yáng)帆從香醚向 601延伸成功有什么條件？如果再進(jìn)一步向終端市場(chǎng)發(fā)展，如何解決終端市場(chǎng)信息不對(duì)稱的問題？ (2)揚(yáng)帆原先的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為聯(lián)盟合作者，但仍可能是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何解決聯(lián)盟的持續(xù)性問題？ (3)揚(yáng)帆如何處理與 CBA/BASF的關(guān)系？如何構(gòu)筑持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力？ (4)揚(yáng)帆應(yīng)該繼續(xù)深化拓展 601產(chǎn)品市場(chǎng)還是進(jìn)入新的產(chǎn)品市場(chǎng)？ 第 6章 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 縱向一體化戰(zhàn)略 討論： 以下面情況為例 ,說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用 ? 摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展 (后向整合 ) 洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板 (后向整合 ) 縱向一體化戰(zhàn)略：選擇條件分析 討論 （ 1）某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，向水泥廠輸出管理機(jī)制和模式，并由兼并前水泥廠廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，第一年 (2023)贏利 480萬(wàn)元；于是， 2023年 3月公司進(jìn)一步兼并了當(dāng)?shù)氐膰?guó)有儀表廠，同樣推行管理機(jī)制和模式，也由原副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，但到 6月被迫退出，損失 800萬(wàn)元。像這些通過無關(guān)多元進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)可能有哪些風(fēng)險(xiǎn)？原因何在？ （ 2）某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場(chǎng)。公司希望通過多元化經(jīng)營(yíng)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，并降低單元經(jīng)營(yíng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。你認(rèn)為公司的這兩個(gè)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？ 橫向整合戰(zhàn)略：選擇條件分析 經(jīng)驗(yàn) ? 產(chǎn)業(yè)特殊性： 不同產(chǎn)業(yè)特性 ? 產(chǎn)品差異性： 產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu) ? 市場(chǎng)差異性： 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特征 ? 企業(yè)家隊(duì)伍： 人才滿足程度 ? 管理能力： 能力溢出充足性 ? 公司文化： 不同組織包容性 ? 管理體系： 模式成熟度水平 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 核心能力復(fù)制性 橫向整合戰(zhàn)略：選擇條件分析 追求增長(zhǎng)： 外部發(fā)展機(jī)會(huì)與內(nèi)部資源的平 衡，使內(nèi)部資源得到釋放 分散風(fēng)險(xiǎn)： 風(fēng)險(xiǎn)表面分散和內(nèi)在集中的平 衡；風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)（反周期組合） 和資源、能力正相關(guān)的平衡 增強(qiáng)實(shí)力： 強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展 的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心 能力 范圍經(jīng)濟(jì)： 資源共享，降低成本，創(chuàng)造新 老業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力 橫向整合戰(zhàn)略：目標(biāo)思路明確 進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展 基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？ 進(jìn)得去：為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？ 站得?。哼M(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？ 無沖突：多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？ 能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？ 有發(fā)展：多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 橫向整合戰(zhàn)略：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避分析 多元化是時(shí)代的選擇 經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)企業(yè)對(duì)多元化還是專業(yè)化發(fā)展方向的選擇，是這個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化發(fā)展程度的反映。 ◇歐美企業(yè)為什么專業(yè)化？ 歐美經(jīng)濟(jì)兩百年的發(fā)展歷史，每個(gè)行業(yè)都已經(jīng)歷了充分競(jìng)爭(zhēng)，各行業(yè)間利潤(rùn)差距很小。 ◇中國(guó)企業(yè)為什么多元化？ 處于市場(chǎng)化起步階段，資本還沒有經(jīng)過充分的市場(chǎng)這支?無形的手?的支配和調(diào)度，不同的行業(yè)之間利潤(rùn)水平差別懸殊。 業(yè)務(wù)組合平衡：?jiǎn)卧c多元化 ?福布斯中國(guó)頂尖企業(yè)榜統(tǒng)計(jì)的行業(yè)利潤(rùn)數(shù)據(jù)（ 2023） 利潤(rùn)水平 企業(yè)名稱 經(jīng) 營(yíng) 范 圍 利潤(rùn)率 高利潤(rùn) 紫金礦業(yè) 黃金、銅等有色金屬的開采、冶煉 % 世貿(mào)房地產(chǎn) 房地產(chǎn)開發(fā) % 伊泰煤炭 煤炭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) % 中等利潤(rùn) 橫店集團(tuán) 電子電氣、醫(yī)藥化工、影視娛樂 % 雅戈?duì)? 紡織服裝、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng) % 宏達(dá)股份 化工制造、采礦冶金 % 低利潤(rùn) 海爾集團(tuán) 家電、智能家居及裝備制造 % 三房巷集團(tuán) 聚酯、化纖、紡織 % 通威股份 飼料工業(yè)生產(chǎn) % ◎ 數(shù)據(jù)來源： Forbes 202308 業(yè)務(wù)組合平衡：?jiǎn)卧c多元化 中 國(guó) 行 業(yè) 平均利 潤(rùn) 美 國(guó) 行 業(yè) 平均利 潤(rùn) 40％ 35％ 30％ 25％ 20％ 15％ 10％ 5％ 0 房地產(chǎn) 紡織 汽車 食品 鋼鐵 電信 (利 潤(rùn) 率 )