戰(zhàn)略績效管理培訓課程(編輯修改稿)
2025-03-10 10:31 本頁面
【文章內容簡介】 同） 擴大公司規(guī)模 銷售收入及增長率 提供可持續(xù)發(fā)展能力 新產品、新客戶在銷售中所占比例 提供公司利潤和效益 人均創(chuàng)利及增長率 增強公司管理水平，提高內部運作效率 人均成本及降低率 二、核心競爭力指標 提升隊伍能力 員工滿意度指標 提供員工滿意度 企業(yè)文化建設指標 營造良好的企業(yè)文化 任職資格提升率 三、公司價值導向和存在問題產生的指標 工具公司年度價值導向和以往存在問題制定具體指標，一般為該年的工作重點 重大事件和關鍵項目管理指標 執(zhí)行力指標 銷售渠道管理指標 研發(fā)產品線隊伍建設 品牌及戰(zhàn)略地位 國際化指標 變革管理指標 根據戰(zhàn)略目標確定具體指標和數據及活動：四步驟 戰(zhàn)略目標 KPI 年度的 KPI 具體目標 公司級活動 銷售收入增長率 新業(yè)務收入占比例 人均凈利潤增長 降低人均費用 核心競爭力的提高 銷售收入 新產品收入 新客戶收入 利潤和利潤空間 員工人數增長 銷售費用成本 管理成本 任職資格提高 產品開發(fā)周期 員工滿意度 人均培訓時間 8億 15% 10% 33000 10% 23% 10% 一級 降低 10% 提高到 80% 40小時 發(fā)展新業(yè)務 構造品牌 正確新客戶 加強銷售手段 優(yōu)化銷售渠道 提高客戶價值 改進服務計劃 增加合作 提高管理效益 年度 KPI的分解：經營計劃及 KPI的制定及分解自上而下的四個步驟：每個步驟可在一定時間內互動 企業(yè)營業(yè)數據 /企業(yè)流程，經驗活動及數據庫支撐 戰(zhàn)略目標 （ 0級目標、三年規(guī)劃） 具體指標 關鍵績效 KPI 最基礎活動 （ Initiatives） 控制 預警 調整 基于擴展和制約 機制關注結果而 過程非 基于平衡計分卡 關注結果和過程 一級目標 年度 KPI 二級目標 產品及區(qū)域 KPI 三級目標 個人 KPI 基于部門、區(qū)域 產品分解，落實 到組織 由組織 落實到個人 基于公司，無部門概念 基于組織或個人 績效指標和戰(zhàn)略目標 銷售收入增長率 一級 KPI 二級 KPI 老產品銷售 新產品銷售 …… 二級 KPI 三級 KPI 老產品毛利 老產品銷售 營業(yè)外收益 …… 新產品毛利 新產品銷售 …… 毛利率（ %） 主要業(yè)務收入比例（ %） 廢品廢料率（ %） …… 毛利率（ %） 回款天數 …… KPI設置的注意事項 KPI是由定性逐步向定性和定量相結合的過程 KPI是一個逐步完善的過程，在建立之初 KPI有些指標的來源數據不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內部數據的完善， KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用 KPI指標對一個部門來說可能很多，要根據公司的價值導向和部門的職能和目標，一般來說職能選擇不超過 7項，其中最重要的 3~5項應占到 80%的比重 KPI中不要設置增值指標，避免強項掩蓋弱項 一定要有防火墻指標（最低限指標，一旦低于此值，績效直接為 0） 組織績效決定個人績效 KPI質詢會 KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標管理部
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